Как сжигать* сотрудников по-человечески

Бизнес лайфхаки от выпускника бизнес школы Университета Гарварда
Читая свежий выпуск Harvard Business Review

* в английском языке слово fire имеет два значения: увольнять, сжигать

Собирался написать статью о том, что делать с персоналом в связи с кризисом и подоспел новый выпуск моего любимого журнала Harvard Business Review. А там статья Джоэля Питерсона, профессора Стэндфордского университета о том, как правильно прощаться с сотрудниками.

В общем, этой статьей я начинаю свою новую еженедельную рубрику, которая будет выходить по пятницам: «Бизнес лайфхаки от выпускника бизнес школы Университета Гарварда», читая свежий выпуск Harvard Business Review.

Закончив в 2013 году курс по корпоративному управлению в бизнес школе для руководителей знаменитого университета я навсегда стал членом братства Harvard Alumni.

Многие сегодня говорят о том, что нужно сохранить персонал по-максимуму. Кто-то, наоборот, считает, что нужно всех уволить.

У меня несколько иной подход.

Я считаю, что необходимо критично пересмотреть кто же нужен компании с точки зрения функционала, в сложившихся новых условиях, и с точки зрения самого человека, его профессиональных и личных качеств. Того, кто нужен и ценен надо удерживать, разрабатывая индивидуальные подходы к мотивации. Сегодня то время, когда стоит забыть о старой мотивационной уравниловки. Каждому сотруднику стоит давать только то, что будет удерживать именно его.

При возможности переводим на работу удаленно всех своих сотрудников. И, здесь, скажу по опыту, только ответственные и действительно профессионалы могут организовать свою работу в не офиса эффективно. Те же кто и в офисе так себе работал, удаленно не будут работать вообще. Не питайте иллюзий.

Поэтому без сожаления прощаемся с теми, кто был балластом. Сейчас не время для бесед развития и второго шанса. Лузерам, слабакам, недовольным, кто проявлял хоть малейшую нелояльность к компании, говорим до свидания!

Пишу эти строки и испытываю чувство дежавю. В 2014 году я уже это все проходил со своим персоналом. Тогда в.гЛуганске, в связи с гражданским конфликтом приходилось закрывать целое областное подразделение. В начале отправляли людей в отпуска, потом давали две неделе без содержания. Затем несколько месяцев оплачивали не полный рабочий день. С кем-то приходилось прощаться. Кто-то сам ушел. А кого-то перевозили в Северодонецк, чтобы там заново открывать офис. Горжусь тем, что удалось удержать самых лучших сотрудников!

Итак, какие же советы дает профессор Джоэл Питерсон как увольнять сотрудников по-человечески. Мне посчастливилось слушать г-на Питерсона в прошлом году на одной из встреч для предпринимателей в Кремниевой долине, США. Тем приятнее было читать его статью. Вот краткие тезисы, с моими практическими дополнениями. Уверен эта информация пригодится не только в кризис, но и в «нормальной» жизни и деятельности бизнеса. Не секрет, что прощаться с людьми приходится часто по тем или иным причинам.

Что не делать.

1. Ждать формального повода для увольнения

«Большинство руководителей слишком затягивает с увольнением, потому что ошибочно убедили себя, будто этого делать не нужно. Не обманывайте себя и не ждите подходящего момента.

2. Заставать человека врасплох своим решением.

Судебные иски чаще всего подают те, кто не ожидает увольнения. Люди, в таком случае считают, что их несправедливо уволили.

3. Перекладывать грязную работу на других.

Один мой знакомый говорил, что задача HR-ов «clean the shit» (убирать грязь за руководителем). Я считаю, что последние собеседование с соискателем на работу, перед принятием, должен проводить непосредственный руководитель. И говорить человеку об увольнении, также стоит непосредственному руководителю. Хотя, в США, есть специальные консалтинговые агентства, которые увольняют людей. Если хотите увидеть как, посмотрите фильм с Джорджем Клуни в главной роле: «А мне бы в небо».

4. Давать слишком подробные объяснения

Как говорил мой юрист: «чем меньше ты дашь пищи для судьи, тем лучше». И уж ни в коем случае не стоит вступать в спор, как советует профессор Питерсон.

5. Перекладывать вину.

Не перекладывайте вину за увольнение на вышестоящее руководство, глобальный кризис или совет директоров. Вы как руководитель принимаете решение, будьте мужественны неся личную ответственность за внедрение в жизнь даже непопулярных решений.

Что делать.

1. Быть готовым уволить друга или родственника

«Хороший руководитель готов уволить даже самого ближайшего родственника, когда этого требуют интересы компании. С той же решимостью, как если бы речь шла о любом другом человеке.»

Скажу по опыту, делал это несколько раз в своей жизни. Дружеско-родственные отношения чаще всего потом не особо складывались. Не умеют наши люди разделять личные отношения и рабочие.

2. Подготовиться и отрепетировать разговор.

Перед таким важным разговором я в своей практике, обычно тезисно прописывал, что я буду говорить, репетировал со своим директором по персоналу ответы на возможные каверзные вопросы и всегда советовался с юристом, чтобы не дать поводу человеку подать в суд. Ну или выиграть дело в суде.

3. Донести сообщение ясно и сразу.

«Чем быстрее вы изложите суть и перейдете к подробностям, касающимся расторжения договора, выплаты компенсации и переходного периода, тем лучше.»

4. Быть человечным

Проявляйте эмпатию и сочувствие, но не жалость и печаль. При этом сохраняйте нейтральное или дружеское отношение по отношению к тем, кого вы уволили. Оставайтесь человеком, а не роботом.

В английском языке слово уволить (fire) имеет тоже значение что и сжечь. Не стоит сжигать людей и все отношения. Земля круглая и в конце концов рабочие задачи уйдут, а отношения и человечность останется.

5. Быть щедрым

Щедрость включает в себя не только отступные и компенсации, положенные по закону. Сюда может входить профессиональная помощь в трудоустройстве, продолжение медицинской страховки, рекомендации для будущих работодателей и пр.

В моей практике были случаи, когда не все из вышеперечисленного можно было выполнить. Бывало, когда я принимал решение уволить человека в течение одной ночи. И утром вызывал к себе директора по персоналу и юриста, а через два часа подчиненный уже был рассчитан бухгалтерией, вход в офис и в компьютеры заблокирован и человек отправлен домой. Но это скорее исключение из правил. Когда нужно было быстро принимать решение и быстро его воплощать в жизнь. Хотя, самое интересное, что я никогда не пожалел об этом. А вот о том, что кого-то жалел и не увольнял вовремя сожалел.

«Увольнять сотрудников никогда не бывает приятно.» — Пишет Джоэл Питерсон. «Никто и не говорит, что нужно от этого получать удовольствие – вы же не садисты. Никто не говорит, чтобы вы перестали переживать, увольняя людей. Но если вы хотите быть компетентным руководителем в долгосрочной перспективе, нужно научиться делать это хорошо.»

Успехов вам и силы в этом непростом, но необходимом шаге для роста вашего бизнеса в будущем!

Пандемия короновируса навсегда поменяет образ жизни поколений

Это заголовок статьи Forbs, опубликованной 1 апреля, 2020 года. И это не шутка. Ниже мой перевод на русский язык.

Пандемия принесла кризис в здравоохранении, серьезные изменения в глобальной экономике и неопределённость в жизни. И даже когда все закончится, мир не вернется к прежним нормам. Вирус и экономические потрясения, следующие за ним, навсегда изменят стиль жизни и предпочтения каждого поколения.

Если мы хотим приготовиться к тому, как будет выглядеть мир будущего через недели, месяцы или даже годы, стоит подумать какие изменения грядут и как разные поколения будут по-разному себя вести.

Бейби-Бумеры (рожденные в 1946-1964гг.) пойдут в онлайн.

Бейби Бумеры в последние несколько лет чувствуют себя более свободно, используя новые технологии. По данным исследования Pew Research 68% этого поколения являются обладателями смартфонов и 52% — планшетов.

Короновирус заставляет этих людей сидеть дома. Даже избегая походов в магазины за продуктами. Потому как старшее поколение более подвержено заболеванию, чем молодежь.

Многие представители поколения будут использовать новые технологии впервые, такие как: заказ продуктов питания онлайн, прямую доставку товаров и подписку на развлекательные каналы. Большинство из них будут использовать эти сервисы и после карантина.

В дополнение, сидя в затворничестве, старшее поколение начинает активно пользоваться коммуникационными инструментами, такими как: Skype, Face Time, Zoom, чтобы оставаться на связи с родными и друзьями. Привыкнув к этим технологиям, они не перестанут их использовать и в будущем.

Бизнес лидеры поколения Х (рожденные 1965 -1980 гг.) в поиске своей «лебединой песни»

Как известно, это поколение характеризуется своей самостоятельностью и независимостью. Поколение «с ключиком на шеи», в то время как их родители были в разводе или строили карьеру.

Бизнес лидеры этого поколения прошли также через экономические кризисы и потрясения, включая 11 сентября, лопнувшего пузыря в 1999 году и экономической рецессии 2008 года.

Многие из них начинают задумываться, чем же они хотели бы заниматься в оставшиеся несколько глав своей жизни. Таким образом ожидается много осознанных и неосознанных изменений в карьере. Они будут похожи на проверенных в бою генералов, окидывающих взглядом свои войска перед самой важной в их жизни победой, прежде чем уйти на закат.

Однако, мало вероятно, что их взгляд в будущее будет видеть пляжи Флориды или Лазурного берега. Вместо этого они будут думать, как передать эстафету. Если они являются владельцами бизнеса, скорее всего, они будут планировать как передать бизнес своему преемнику. Другие же, обладающие ценным опытом на передовой, направят свои знания и умения, помогая другим, через обучение, коучинг, написания книг или читая лекции. Хотя это и будет означать утечку мозгов для компаний, Х-ы будут искать различные новые способы, чтобы предложить свои знания, таланты и экспертизу, но подальше от передовой на полях сражений.

Миллениалы (рожденные в 1981 – 1996 гг.) будут стремится к стабильности

Мы привыкли думать о них, как и молодом поколении нового тысячелетия. Хотя самым старшим из них уже почти 40!

Это поколение прошло через несколько потрясений. 9/11 – когда все они были младше 18 лет. Великая рецессия 2008 года, когда многие из них закрепились в своей карьере или готовились к выпуску. И текущая ситуация с короновирусом, когда они входят в расцвет своей карьеры.

Поколение Y известно как «летуны», редко остающиеся с одним работодателем надолго. По мнению Gallup (независимая аналитическая консалтинговая компания), Миллинеалы менее склонны, чем другие поколения, чувствовать себя вовлеченными в работу. Они более мотивированы результатами в работе, чем лояльностью к работодателю, который при данных обстоятельствах не готов гарантировать долгосрочную занятость.

Примечательно то, что эта «кратко-срочная» занятость – именно то, что создало гигантскую мировую экономику.

Эта стратегия классно работала во времена экономического процветания. Однако, экономический кризис, обусловленный пандемией короновируса, делает такой подход рискованным. И это эра депрессий для поколения, которое не ценило сбережения и «отсроченные» вознаграждения, как их отцы и деды.

Совершенно неизбежно, что поколение Y сместит свои приоритеты в сторону сбережений и стабильности, в противовес культуре потребления. Они также будут готовы поступиться удовлетворенностью в работе ради большей стабильности. Миллениалам, которые предпочитали прыгать с работы на работы, вместо построения долгосрочных связей и прочных рабочих отношений, придётся приложить гораздо больше усилий в поисках новой работы.

Поколение  Z (рожденные в 1997 – 2012 гг.) пересмотрит ценность колледжа

Как и Миллениалы, поколение Z растет гораздо быстрее, чем мы осознаем. Самые старшие уже в прошлом году выпустились с колледжа, а большинство готовится к поступлению.

Экономический кризис 2020 заставит их полностью пересмотреть решение в отношении высшего образования. Кто-то из них обнаружит, что их активы катастрофически уменьшились и денег на колледж не хватает. Другие будут бояться брать на себя долговые обязательства в условиях экономической рецессии. Более того, многие представители поколения Z видели как их предшественники откладывали покупку дома и другие важные события в их жизни, из-за сокрушительного веса их кредитов. Вряд ли они захотят идти тем же путем.

В 2018 году только 14% родителей готовы были взять ссуду более 75 тысяч долларов для обучения своих детей в колледже. Этот процент родителей и детей будет еще ниже, когда пандемия окончиться.

В то время как самые престижные университеты все еще будут привлекать студентов за любую цену, менее известные частные ВУЗы будут переживать тяжелые времена, в создавшийся ситуации. Государственные институты станут более предпочитаемыми. Студенты, получили опыт дистанционного обучения во время вспышки короновируса. Поэтому колледжи будут увеличивать количество своих онлайн курсов, предлагая более дешевое образование и больше бесплатного онлайн-контента.

Эти изменения, в дополнение к более громким призывам сократить задолженность по студенческим займам, могут, наконец, взорвать пузырь высшего образования, который непомерно рос последние годы. В результате многие учебные заведения закроются.

COVID-19 меняет все в нашей жизни. Эти изменения универсальны для всех. Хотя каждое поколение по-разному будет ими затронуто. В то время как все будут вынуждены адаптироваться к новый реалиям. Люди всех возрастов увидят, что их жизнь разрушена и они столкнулись с новыми трудностями. Возможно, именно это заставит нас отказаться от разногласий между поколениями и собраться вместе, чтобы вместе лавировать среди этих новых реалий.

Автор статьи Robert Glazer, основатель и СЕО международного маркетингового агентства, писатель, спикер, блогер. Неоднократно занимал первые позиции в рейтинге среди лидеров малого и среднего бизнеса США. Оригинал статьи на английском здесь.