Как сжигать* сотрудников по-человечески

Бизнес лайфхаки от выпускника бизнес школы Университета Гарварда
Читая свежий выпуск Harvard Business Review

* в английском языке слово fire имеет два значения: увольнять, сжигать

Собирался написать статью о том, что делать с персоналом в связи с кризисом и подоспел новый выпуск моего любимого журнала Harvard Business Review. А там статья Джоэля Питерсона, профессора Стэндфордского университета о том, как правильно прощаться с сотрудниками.

В общем, этой статьей я начинаю свою новую еженедельную рубрику, которая будет выходить по пятницам: «Бизнес лайфхаки от выпускника бизнес школы Университета Гарварда», читая свежий выпуск Harvard Business Review.

Закончив в 2013 году курс по корпоративному управлению в бизнес школе для руководителей знаменитого университета я навсегда стал членом братства Harvard Alumni.

Многие сегодня говорят о том, что нужно сохранить персонал по-максимуму. Кто-то, наоборот, считает, что нужно всех уволить.

У меня несколько иной подход.

Я считаю, что необходимо критично пересмотреть кто же нужен компании с точки зрения функционала, в сложившихся новых условиях, и с точки зрения самого человека, его профессиональных и личных качеств. Того, кто нужен и ценен надо удерживать, разрабатывая индивидуальные подходы к мотивации. Сегодня то время, когда стоит забыть о старой мотивационной уравниловки. Каждому сотруднику стоит давать только то, что будет удерживать именно его.

При возможности переводим на работу удаленно всех своих сотрудников. И, здесь, скажу по опыту, только ответственные и действительно профессионалы могут организовать свою работу в не офиса эффективно. Те же кто и в офисе так себе работал, удаленно не будут работать вообще. Не питайте иллюзий.

Поэтому без сожаления прощаемся с теми, кто был балластом. Сейчас не время для бесед развития и второго шанса. Лузерам, слабакам, недовольным, кто проявлял хоть малейшую нелояльность к компании, говорим до свидания!

Пишу эти строки и испытываю чувство дежавю. В 2014 году я уже это все проходил со своим персоналом. Тогда в.гЛуганске, в связи с гражданским конфликтом приходилось закрывать целое областное подразделение. В начале отправляли людей в отпуска, потом давали две неделе без содержания. Затем несколько месяцев оплачивали не полный рабочий день. С кем-то приходилось прощаться. Кто-то сам ушел. А кого-то перевозили в Северодонецк, чтобы там заново открывать офис. Горжусь тем, что удалось удержать самых лучших сотрудников!

Итак, какие же советы дает профессор Джоэл Питерсон как увольнять сотрудников по-человечески. Мне посчастливилось слушать г-на Питерсона в прошлом году на одной из встреч для предпринимателей в Кремниевой долине, США. Тем приятнее было читать его статью. Вот краткие тезисы, с моими практическими дополнениями. Уверен эта информация пригодится не только в кризис, но и в «нормальной» жизни и деятельности бизнеса. Не секрет, что прощаться с людьми приходится часто по тем или иным причинам.

Что не делать.

1. Ждать формального повода для увольнения

«Большинство руководителей слишком затягивает с увольнением, потому что ошибочно убедили себя, будто этого делать не нужно. Не обманывайте себя и не ждите подходящего момента.

2. Заставать человека врасплох своим решением.

Судебные иски чаще всего подают те, кто не ожидает увольнения. Люди, в таком случае считают, что их несправедливо уволили.

3. Перекладывать грязную работу на других.

Один мой знакомый говорил, что задача HR-ов «clean the shit» (убирать грязь за руководителем). Я считаю, что последние собеседование с соискателем на работу, перед принятием, должен проводить непосредственный руководитель. И говорить человеку об увольнении, также стоит непосредственному руководителю. Хотя, в США, есть специальные консалтинговые агентства, которые увольняют людей. Если хотите увидеть как, посмотрите фильм с Джорджем Клуни в главной роле: «А мне бы в небо».

4. Давать слишком подробные объяснения

Как говорил мой юрист: «чем меньше ты дашь пищи для судьи, тем лучше». И уж ни в коем случае не стоит вступать в спор, как советует профессор Питерсон.

5. Перекладывать вину.

Не перекладывайте вину за увольнение на вышестоящее руководство, глобальный кризис или совет директоров. Вы как руководитель принимаете решение, будьте мужественны неся личную ответственность за внедрение в жизнь даже непопулярных решений.

Что делать.

1. Быть готовым уволить друга или родственника

«Хороший руководитель готов уволить даже самого ближайшего родственника, когда этого требуют интересы компании. С той же решимостью, как если бы речь шла о любом другом человеке.»

Скажу по опыту, делал это несколько раз в своей жизни. Дружеско-родственные отношения чаще всего потом не особо складывались. Не умеют наши люди разделять личные отношения и рабочие.

2. Подготовиться и отрепетировать разговор.

Перед таким важным разговором я в своей практике, обычно тезисно прописывал, что я буду говорить, репетировал со своим директором по персоналу ответы на возможные каверзные вопросы и всегда советовался с юристом, чтобы не дать поводу человеку подать в суд. Ну или выиграть дело в суде.

3. Донести сообщение ясно и сразу.

«Чем быстрее вы изложите суть и перейдете к подробностям, касающимся расторжения договора, выплаты компенсации и переходного периода, тем лучше.»

4. Быть человечным

Проявляйте эмпатию и сочувствие, но не жалость и печаль. При этом сохраняйте нейтральное или дружеское отношение по отношению к тем, кого вы уволили. Оставайтесь человеком, а не роботом.

В английском языке слово уволить (fire) имеет тоже значение что и сжечь. Не стоит сжигать людей и все отношения. Земля круглая и в конце концов рабочие задачи уйдут, а отношения и человечность останется.

5. Быть щедрым

Щедрость включает в себя не только отступные и компенсации, положенные по закону. Сюда может входить профессиональная помощь в трудоустройстве, продолжение медицинской страховки, рекомендации для будущих работодателей и пр.

В моей практике были случаи, когда не все из вышеперечисленного можно было выполнить. Бывало, когда я принимал решение уволить человека в течение одной ночи. И утром вызывал к себе директора по персоналу и юриста, а через два часа подчиненный уже был рассчитан бухгалтерией, вход в офис и в компьютеры заблокирован и человек отправлен домой. Но это скорее исключение из правил. Когда нужно было быстро принимать решение и быстро его воплощать в жизнь. Хотя, самое интересное, что я никогда не пожалел об этом. А вот о том, что кого-то жалел и не увольнял вовремя сожалел.

«Увольнять сотрудников никогда не бывает приятно.» — Пишет Джоэл Питерсон. «Никто и не говорит, что нужно от этого получать удовольствие – вы же не садисты. Никто не говорит, чтобы вы перестали переживать, увольняя людей. Но если вы хотите быть компетентным руководителем в долгосрочной перспективе, нужно научиться делать это хорошо.»

Успехов вам и силы в этом непростом, но необходимом шаге для роста вашего бизнеса в будущем!

Автор

Chuprikov A.

Бизнесмен, бизнес консультант, кризис-менеджер, менеджер по управлению изменениями, бизнес тренер, коуч, правозащитник, писатель. Business person, business consultant, crises and change manager, business trainer, coach, human rights defender, writer.

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s