Генеральный — генерал на поле битвы

Бизнес лайфхаки от выпускника бизнес школы Университета Гарварда
Читая свежий выпуск Harvard Business Review

Общее тема майского выпуска Harvard Business Review — как управлять в кризис и как выстоять в борьбе с пандемией. Хочу поделиться тезисами как в условиях «военного» времени руководить генеральному директору или управляющему партнеру.

Не буду повторяться, что пандемия поменяла мир, коренным образом поменяла потребителя и внесла коренные измения в бизнес.

В статье авторы, будучи сами ТОП менеджерами, дают советы генеральным директорам сфокусироваться на двух позициях. На позиции защиты компании сегодня. И на нападении ради будущего развития бизнеса.

С точке зрения ЗАЩИТЫ, следует защищать сотрудников и сообщество, в котором находится бизнес. А также обеспечить непрерывность операционной деятельности.

  • ЛЮДИ: Поддержать сотрудников, подготовить планы на случай непредвиденных обстоятельств, внедрить дистанционные методы работы.
  • БАЛАНС: Сохранить денежные средства и управлять ликвидностью. Выполнить стресс-тест по прибыли, убыткам и ликвидности компании. Как никогда раньше, в кризис важно в режиме 24/7 следить за женежным потоком (cash flow).
  • СТРУКТУРА ЗАТРАТ: Подготовить несколько сценариев, требующих разного уровня снижения затрат. Не бояться отказываться от лишнего персонала, нерентабельных рынков и продуктов.
  • КЛИЕНТЫ: Инвестировать в клиентов и фронт-лайн персонал, оттачивать ценностные предложения, оцифровывать маркетинг и продажи. Диджитализация наше все!
  • ОПЕРАЦИИ: Сиабилизировать операции, включая корректировку производства и цепочку поставок. Рассматривать альтернативу и возможно запускать свое производство или свои supply chains (цепочки поставок).
  • СТРАТЕГИЯ: Решить кому помогать в первую очередь, реагировать на действия правительства.

Тем не менее, любые кризисы рано или поздно заканчиваются. Более того, именно в кризис, при грамотно выстроенной стратегии можно обогатится. Речь идет о этической и легальной прибыли, безусловно.

Именно уже сегодня стоит заняться перестройкой бизнеса и начать «нападать». Два ключевых слова, которые предлагают авторы: «восстановление» и «новая реальность». В НАПАДЕНИИ стоит подумать об изменении бизнес-модели и о том как компания может развиваться после кризиса.

  • ЛЮДИ: Принять новую операционную модель и новые способы работы. Например, ряд компаний в сфере IT объявили, что навсегда переводят своих сотрудников в онлайн офисы.
  • БАЛАНС: Оптимизировать чистый оборотный капитал на среднесрочную и долгосрочную перспективу, готовиться к сделкам по слиянию и поглощению.
  • СТРУКТУРА ЗАТРАТ: Добиться устойчивой структуры затрат.
  • КЛИЕНТЫ: Удовлетворить новые потребности с помощью новых ценностых предложений и цифровых возможностей.
  • ОПЕРАЦИИ: Реструктуризировать операции для обеспецения прозрачности, гибкости и отказоустойчивости.
  • СТРАТЕГИЯ: Обновить свою стратегию таким образом, чтобы она обеспечивала усиление ядра бизнеса, приносящее до 80% дохода и прибыли. Искать смежные направления и возможности, близкие к этому ядру. Инвестировать (до 10% общего капитала) в новые бизнесы.

Для реализации стратегии «Защита и Нападение», авторы предлагают создать командный штаб, который будет мозговым и управляющим центром. Задача штаба не только сохранить бизнес на плаву сегодня, но победить ради будещего завтра, освоив новые рынки, новые стратегии и заняв новые ниши.

«Если компания сумеет найти баланс между ядром и новыми возможностями, это поможет ей стать более устойчивой и защититься от кризисов в будущем» — стачитют авторы статьи.

Как сжигать* сотрудников по-человечески

Бизнес лайфхаки от выпускника бизнес школы Университета Гарварда
Читая свежий выпуск Harvard Business Review

* в английском языке слово fire имеет два значения: увольнять, сжигать

Собирался написать статью о том, что делать с персоналом в связи с кризисом и подоспел новый выпуск моего любимого журнала Harvard Business Review. А там статья Джоэля Питерсона, профессора Стэндфордского университета о том, как правильно прощаться с сотрудниками.

В общем, этой статьей я начинаю свою новую еженедельную рубрику, которая будет выходить по пятницам: «Бизнес лайфхаки от выпускника бизнес школы Университета Гарварда», читая свежий выпуск Harvard Business Review.

Закончив в 2013 году курс по корпоративному управлению в бизнес школе для руководителей знаменитого университета я навсегда стал членом братства Harvard Alumni.

Многие сегодня говорят о том, что нужно сохранить персонал по-максимуму. Кто-то, наоборот, считает, что нужно всех уволить.

У меня несколько иной подход.

Я считаю, что необходимо критично пересмотреть кто же нужен компании с точки зрения функционала, в сложившихся новых условиях, и с точки зрения самого человека, его профессиональных и личных качеств. Того, кто нужен и ценен надо удерживать, разрабатывая индивидуальные подходы к мотивации. Сегодня то время, когда стоит забыть о старой мотивационной уравниловки. Каждому сотруднику стоит давать только то, что будет удерживать именно его.

При возможности переводим на работу удаленно всех своих сотрудников. И, здесь, скажу по опыту, только ответственные и действительно профессионалы могут организовать свою работу в не офиса эффективно. Те же кто и в офисе так себе работал, удаленно не будут работать вообще. Не питайте иллюзий.

Поэтому без сожаления прощаемся с теми, кто был балластом. Сейчас не время для бесед развития и второго шанса. Лузерам, слабакам, недовольным, кто проявлял хоть малейшую нелояльность к компании, говорим до свидания!

Пишу эти строки и испытываю чувство дежавю. В 2014 году я уже это все проходил со своим персоналом. Тогда в.гЛуганске, в связи с гражданским конфликтом приходилось закрывать целое областное подразделение. В начале отправляли людей в отпуска, потом давали две неделе без содержания. Затем несколько месяцев оплачивали не полный рабочий день. С кем-то приходилось прощаться. Кто-то сам ушел. А кого-то перевозили в Северодонецк, чтобы там заново открывать офис. Горжусь тем, что удалось удержать самых лучших сотрудников!

Итак, какие же советы дает профессор Джоэл Питерсон как увольнять сотрудников по-человечески. Мне посчастливилось слушать г-на Питерсона в прошлом году на одной из встреч для предпринимателей в Кремниевой долине, США. Тем приятнее было читать его статью. Вот краткие тезисы, с моими практическими дополнениями. Уверен эта информация пригодится не только в кризис, но и в «нормальной» жизни и деятельности бизнеса. Не секрет, что прощаться с людьми приходится часто по тем или иным причинам.

Что не делать.

1. Ждать формального повода для увольнения

«Большинство руководителей слишком затягивает с увольнением, потому что ошибочно убедили себя, будто этого делать не нужно. Не обманывайте себя и не ждите подходящего момента.

2. Заставать человека врасплох своим решением.

Судебные иски чаще всего подают те, кто не ожидает увольнения. Люди, в таком случае считают, что их несправедливо уволили.

3. Перекладывать грязную работу на других.

Один мой знакомый говорил, что задача HR-ов «clean the shit» (убирать грязь за руководителем). Я считаю, что последние собеседование с соискателем на работу, перед принятием, должен проводить непосредственный руководитель. И говорить человеку об увольнении, также стоит непосредственному руководителю. Хотя, в США, есть специальные консалтинговые агентства, которые увольняют людей. Если хотите увидеть как, посмотрите фильм с Джорджем Клуни в главной роле: «А мне бы в небо».

4. Давать слишком подробные объяснения

Как говорил мой юрист: «чем меньше ты дашь пищи для судьи, тем лучше». И уж ни в коем случае не стоит вступать в спор, как советует профессор Питерсон.

5. Перекладывать вину.

Не перекладывайте вину за увольнение на вышестоящее руководство, глобальный кризис или совет директоров. Вы как руководитель принимаете решение, будьте мужественны неся личную ответственность за внедрение в жизнь даже непопулярных решений.

Что делать.

1. Быть готовым уволить друга или родственника

«Хороший руководитель готов уволить даже самого ближайшего родственника, когда этого требуют интересы компании. С той же решимостью, как если бы речь шла о любом другом человеке.»

Скажу по опыту, делал это несколько раз в своей жизни. Дружеско-родственные отношения чаще всего потом не особо складывались. Не умеют наши люди разделять личные отношения и рабочие.

2. Подготовиться и отрепетировать разговор.

Перед таким важным разговором я в своей практике, обычно тезисно прописывал, что я буду говорить, репетировал со своим директором по персоналу ответы на возможные каверзные вопросы и всегда советовался с юристом, чтобы не дать поводу человеку подать в суд. Ну или выиграть дело в суде.

3. Донести сообщение ясно и сразу.

«Чем быстрее вы изложите суть и перейдете к подробностям, касающимся расторжения договора, выплаты компенсации и переходного периода, тем лучше.»

4. Быть человечным

Проявляйте эмпатию и сочувствие, но не жалость и печаль. При этом сохраняйте нейтральное или дружеское отношение по отношению к тем, кого вы уволили. Оставайтесь человеком, а не роботом.

В английском языке слово уволить (fire) имеет тоже значение что и сжечь. Не стоит сжигать людей и все отношения. Земля круглая и в конце концов рабочие задачи уйдут, а отношения и человечность останется.

5. Быть щедрым

Щедрость включает в себя не только отступные и компенсации, положенные по закону. Сюда может входить профессиональная помощь в трудоустройстве, продолжение медицинской страховки, рекомендации для будущих работодателей и пр.

В моей практике были случаи, когда не все из вышеперечисленного можно было выполнить. Бывало, когда я принимал решение уволить человека в течение одной ночи. И утром вызывал к себе директора по персоналу и юриста, а через два часа подчиненный уже был рассчитан бухгалтерией, вход в офис и в компьютеры заблокирован и человек отправлен домой. Но это скорее исключение из правил. Когда нужно было быстро принимать решение и быстро его воплощать в жизнь. Хотя, самое интересное, что я никогда не пожалел об этом. А вот о том, что кого-то жалел и не увольнял вовремя сожалел.

«Увольнять сотрудников никогда не бывает приятно.» — Пишет Джоэл Питерсон. «Никто и не говорит, что нужно от этого получать удовольствие – вы же не садисты. Никто не говорит, чтобы вы перестали переживать, увольняя людей. Но если вы хотите быть компетентным руководителем в долгосрочной перспективе, нужно научиться делать это хорошо.»

Успехов вам и силы в этом непростом, но необходимом шаге для роста вашего бизнеса в будущем!

Пандемия короновируса навсегда поменяет образ жизни поколений

Это заголовок статьи Forbs, опубликованной 1 апреля, 2020 года. И это не шутка. Ниже мой перевод на русский язык.

Пандемия принесла кризис в здравоохранении, серьезные изменения в глобальной экономике и неопределённость в жизни. И даже когда все закончится, мир не вернется к прежним нормам. Вирус и экономические потрясения, следующие за ним, навсегда изменят стиль жизни и предпочтения каждого поколения.

Если мы хотим приготовиться к тому, как будет выглядеть мир будущего через недели, месяцы или даже годы, стоит подумать какие изменения грядут и как разные поколения будут по-разному себя вести.

Бейби-Бумеры (рожденные в 1946-1964гг.) пойдут в онлайн.

Бейби Бумеры в последние несколько лет чувствуют себя более свободно, используя новые технологии. По данным исследования Pew Research 68% этого поколения являются обладателями смартфонов и 52% — планшетов.

Короновирус заставляет этих людей сидеть дома. Даже избегая походов в магазины за продуктами. Потому как старшее поколение более подвержено заболеванию, чем молодежь.

Многие представители поколения будут использовать новые технологии впервые, такие как: заказ продуктов питания онлайн, прямую доставку товаров и подписку на развлекательные каналы. Большинство из них будут использовать эти сервисы и после карантина.

В дополнение, сидя в затворничестве, старшее поколение начинает активно пользоваться коммуникационными инструментами, такими как: Skype, Face Time, Zoom, чтобы оставаться на связи с родными и друзьями. Привыкнув к этим технологиям, они не перестанут их использовать и в будущем.

Бизнес лидеры поколения Х (рожденные 1965 -1980 гг.) в поиске своей «лебединой песни»

Как известно, это поколение характеризуется своей самостоятельностью и независимостью. Поколение «с ключиком на шеи», в то время как их родители были в разводе или строили карьеру.

Бизнес лидеры этого поколения прошли также через экономические кризисы и потрясения, включая 11 сентября, лопнувшего пузыря в 1999 году и экономической рецессии 2008 года.

Многие из них начинают задумываться, чем же они хотели бы заниматься в оставшиеся несколько глав своей жизни. Таким образом ожидается много осознанных и неосознанных изменений в карьере. Они будут похожи на проверенных в бою генералов, окидывающих взглядом свои войска перед самой важной в их жизни победой, прежде чем уйти на закат.

Однако, мало вероятно, что их взгляд в будущее будет видеть пляжи Флориды или Лазурного берега. Вместо этого они будут думать, как передать эстафету. Если они являются владельцами бизнеса, скорее всего, они будут планировать как передать бизнес своему преемнику. Другие же, обладающие ценным опытом на передовой, направят свои знания и умения, помогая другим, через обучение, коучинг, написания книг или читая лекции. Хотя это и будет означать утечку мозгов для компаний, Х-ы будут искать различные новые способы, чтобы предложить свои знания, таланты и экспертизу, но подальше от передовой на полях сражений.

Миллениалы (рожденные в 1981 – 1996 гг.) будут стремится к стабильности

Мы привыкли думать о них, как и молодом поколении нового тысячелетия. Хотя самым старшим из них уже почти 40!

Это поколение прошло через несколько потрясений. 9/11 – когда все они были младше 18 лет. Великая рецессия 2008 года, когда многие из них закрепились в своей карьере или готовились к выпуску. И текущая ситуация с короновирусом, когда они входят в расцвет своей карьеры.

Поколение Y известно как «летуны», редко остающиеся с одним работодателем надолго. По мнению Gallup (независимая аналитическая консалтинговая компания), Миллинеалы менее склонны, чем другие поколения, чувствовать себя вовлеченными в работу. Они более мотивированы результатами в работе, чем лояльностью к работодателю, который при данных обстоятельствах не готов гарантировать долгосрочную занятость.

Примечательно то, что эта «кратко-срочная» занятость – именно то, что создало гигантскую мировую экономику.

Эта стратегия классно работала во времена экономического процветания. Однако, экономический кризис, обусловленный пандемией короновируса, делает такой подход рискованным. И это эра депрессий для поколения, которое не ценило сбережения и «отсроченные» вознаграждения, как их отцы и деды.

Совершенно неизбежно, что поколение Y сместит свои приоритеты в сторону сбережений и стабильности, в противовес культуре потребления. Они также будут готовы поступиться удовлетворенностью в работе ради большей стабильности. Миллениалам, которые предпочитали прыгать с работы на работы, вместо построения долгосрочных связей и прочных рабочих отношений, придётся приложить гораздо больше усилий в поисках новой работы.

Поколение  Z (рожденные в 1997 – 2012 гг.) пересмотрит ценность колледжа

Как и Миллениалы, поколение Z растет гораздо быстрее, чем мы осознаем. Самые старшие уже в прошлом году выпустились с колледжа, а большинство готовится к поступлению.

Экономический кризис 2020 заставит их полностью пересмотреть решение в отношении высшего образования. Кто-то из них обнаружит, что их активы катастрофически уменьшились и денег на колледж не хватает. Другие будут бояться брать на себя долговые обязательства в условиях экономической рецессии. Более того, многие представители поколения Z видели как их предшественники откладывали покупку дома и другие важные события в их жизни, из-за сокрушительного веса их кредитов. Вряд ли они захотят идти тем же путем.

В 2018 году только 14% родителей готовы были взять ссуду более 75 тысяч долларов для обучения своих детей в колледже. Этот процент родителей и детей будет еще ниже, когда пандемия окончиться.

В то время как самые престижные университеты все еще будут привлекать студентов за любую цену, менее известные частные ВУЗы будут переживать тяжелые времена, в создавшийся ситуации. Государственные институты станут более предпочитаемыми. Студенты, получили опыт дистанционного обучения во время вспышки короновируса. Поэтому колледжи будут увеличивать количество своих онлайн курсов, предлагая более дешевое образование и больше бесплатного онлайн-контента.

Эти изменения, в дополнение к более громким призывам сократить задолженность по студенческим займам, могут, наконец, взорвать пузырь высшего образования, который непомерно рос последние годы. В результате многие учебные заведения закроются.

COVID-19 меняет все в нашей жизни. Эти изменения универсальны для всех. Хотя каждое поколение по-разному будет ими затронуто. В то время как все будут вынуждены адаптироваться к новый реалиям. Люди всех возрастов увидят, что их жизнь разрушена и они столкнулись с новыми трудностями. Возможно, именно это заставит нас отказаться от разногласий между поколениями и собраться вместе, чтобы вместе лавировать среди этих новых реалий.

Автор статьи Robert Glazer, основатель и СЕО международного маркетингового агентства, писатель, спикер, блогер. Неоднократно занимал первые позиции в рейтинге среди лидеров малого и среднего бизнеса США. Оригинал статьи на английском здесь.

Умение слышать сотрудника — важный навык руководителя.

Сегодня хочу поделиться своим менеджерским рецептом или лайфхаком, как сейчас принято говорить.

В эпоху смены парадигмы в обществе, когда человек перестает быть «винтиком» в общем производственном конвейере (что характерно для капиталистического и даже пост-индустриального общества), когда на первое место выступают ценности, очень важно, чтобы каждый член команды был услышан!

Слушать членов команды важно, прежде всего, для руководителя! Как известно, самое большое препятствие при принятии решений — это нехватка информации. В то время как, чем обширнее знания по тому или иному вопросу, тем точнее и вывереннее можно принять решение.

Для того, чтобы любая идея была услышана, любое мнение учтено, мотивируйте своих коллег к активному участию в брейн-штормингах! Не критикуйте сами и не давайте никому другому критиковать, высказанные предложения, даже если высказанное кажется неправильным, непонятным, некорректным. Дайте возможность сказать всем (самым скромным и молчаливым — в первую очередь). Пусть самые опытные и самые старшие говорят после тех кто младше. Руководитель говорит только когда выскажутся все.

Практикуйте активное слушание. Задавайте членам своей команды вопросы, уточняйте, перефразируйте. Особенно важно задействовать самых молчаливых и скромных. Часто именно они могут дать нестандартную идею и ценный совет. Но в силу своей скромности бояться высказываться. Поощряйте таких сотрудников говорить.

Научите своих подчиненных высказываться конструктивно и по-сути. Пошлите своих сотрудников на тренинг по elevator speach и риторики. Пусть они научатся формировать свои мысли быстро и выражать их емко в короткий промежуток времени. Вы сэкономите огромное время на совещаниях, и каждый ваш сотрудник будет эффективным «продавцом» вашей компании в общении на мероприятиях: выставки, вечеринки, нетворкинги.

Однако помните, финальное решение всегда за руководителем, менеджером высшего звена. Он лично несет ответственность за последствия и результаты, поэтому и последнее слово за ним.

В каких тренингах нуждаются ваши сотрудники.

Сейчас на рынке развития персонала миллионы предложений, курсов, тренингов и методик. Разнообразность этих предложений рождена высоким спросом бизнеса на повышение эффективности сотрудников.

Как бизнес-тренер, коуч и бизнес-консультант, я очень избирателен к тому, кто будет доносить информацию моим сотрудникам. Это связано с тем, что в компании формируются одинаковые ценности для синергии достижения целей эффективно. Поэтому есть буквально несколько тренеров, которых я с удовольствием рекомендую своим сотрудникам. Кому интересно, обращайтесь в личку на странице в Facebook.

Рекомендовать определенные тренинги было бы прямой рекламой, что не совсем честно. Потому расскажу о тематиках и типах тренингов, которые считаю необходимым периодически проходить:

Тренинги с построения эффективной коммуникации. Для всех, кто ведет коммуникацию с клиентами, партнерами. Даже для повышения качества коммуникации внутри команды.

Тренинги с повышения личной эффективности. 

Основы маркетинга и PR. Не потому, что все должны это знать. А для понимания, что каждый шаг каждого члена команды влияет на имидж всей организации.

Тренинги по тайм менеджменту и построению целей. Потому что самое большое наше богатство — время и за его единицу нужно сделать то, что даст максимум положительного эффекта.

Посещение профессиональных тренингов. Помимо основной цели, они помогают отслеживать тренды и знакомится с коллегами.

Также для развития личной эффективности, эмоционального интеллекта, профессиональных навыков помогают разнообразные трансформационные игры: CashFlow, Фокус и другие. Игры помогают в легкой и понятной форме доносить сложные понятия и методики изменения жизни.

По моему опыту, не нужно всегда водить всех сотрудников на одинаковые тренинги. Это трата и финансового, и временного ресурса. Давайте знания по интересам и нуждам: тайм-менеджмент для тех, кто постоянно задерживается на работе и «не успевает», управление стрессом для тех, кто работает с клиентами напрямую и т.п. Лучше всего разработать индивидуальный план развития сотрудника, исходя из его KPIs.

Но главное не жалейте финансов на развитие персонала. В эпоху agile – инвестиции в развитие сотрудника окупятся сторицей! Развивайтесь сами и развивайте ваших подчиненных!

Как подают блюдо инфо-услуг тренинговые провайдеры с мишленовскими звездами

Сегодня хочу поговорить о сервисе, маркетинге, и не только!

А в начале история из жизни…

Представьте себе, вы пришли в мишленовский ресторан с целью съесть кусок сочного стейка. Вы делаете заказ официанту, он уходит и через какое-то время приносит вам огромную тарелку греческого салата. Вы в недоумении смотрите на официанта и у вас происходит такой диалог:

— сэр/мадам, наш шеф повар решил, что греческий салат именно то, что вам нужно
— простите, но я заказывал стейк!
— сэр/мадам, вы хотите кусок мертвой говядины? Наш ресторан дает вам гораздо лучший продукт. Греческий салат — это именно то, что вам надо сейчас. 
— но я хочу мяса, говорите вы уже повышая голос
— сэр/мадам, мы вам даем точно то, что вам нужно!

Официант разворачивается и красиво уходит с гордо поднятой головой! 

Какие чувства будут у вас в этом случае? Прийдете ли вы еще раз в это заведение общественного питания? Что вы будете рассказывать своим друзьям и знакомым о шеф-поваре ресторана?

Уверен, трудно представить себе такую ситуацию в ресторане, особенно с мишелиновскими звездами. 

Однако, это сплошь и рядом распространенная история украинского Инфо-бизнеса. 

За последнее время я несколько раз уже сталкивался лично с таким странным отношением к клиентам. Когда обращаешься к коллегам за определенной услугой и вместо запрошенного «блюда» тебе начинают впаривать какой-то ненужный для тебя продукт, который, почему-то «шеф-повар» решил, что тебе он нужен. Начинаешь настаивать на своей просьбе, диалог прекращается, чаще всего, с резким выпадом в сторону клиента, типа того, что сделал официант в моей вымышленной истории. 

Три раза я обращался за индивидуальной консультацией к трем, достаточно известным провайдерам на рынке (имен не называю, но возможно, кто-то себя узнает) а вместо этого мне «втюхивали» абсолютно не нужный мне тренинг. На мою настойчивость и отказ от «греческого салата», от «шеф-повара» шел резкий, скажу даже агрессивный посыл. Конечно, для себя я вычеркнул этих провайдеров из своего списка вкусных «ресторанов» и своим друзьям точно не порекомендую. 

Сейчас нахожусь по делам в Австрии и хочу дать простой и краткий алгоритм как происходят продажи услуг в Западной Европе. 

  1. Чтобы понять нужду клиента при первом обращении делается анкетирование или структурированное интервью. 
  2. На основании данных из первого пункта делается устное или письменное предложение с перечнем услуг которые предлагаются клиенту. Основа «меню» — оценка потребностей клиента и возможности компании. 
  3. Ведется диалог с клиентом до тех пор пока не будут найдены точки взаимодействия и если найдено то, что хочет клиент, заключается контракт на услугу. 
  4. Если потребности клиента лежат за пределами того, чем занимается компания, то дается информация о коллегах, которые предоставляют те услуги, которые нужны клиенту. 

В современном мире «впаривать» ненужные инфо-услуги признак очень нехорошего тона. Это не долгосрочная стратегия продаж, которая рано или поздно приведет к их снижению!

В развитом обществе принято сотрудничать с «конкурентами» и давать клиенту то, что ему надо!

Вектор успеха

Что делать, если бизнес стоит на месте и не может сдвинуться с мертвой точки? Как достичь успеха с наименьшей затратой времени и усилий? Как построить команду, которая слаженно работает на общий результат? Ответы на эти вопросы в моем интервью журналу «Caprice Lifestyle».

jamie-street-_94HLr_QXo8-unsplash

— Андрей, что собой представляет бизнес-коучинг как направление?

По словам Майлза Дауни, одного из отцов-основателей бизнес-коучинга (с которым мне повезло встретиться лично и учиться у него), коучинг — это искусство, которое повышает результативность работы, эффективность выбранных методов обучения и развития другого человека.

Сама этимология слова “коуч” также довольно интересная: в 19-м веке коучем называли как человека, который делал повозки, так и саму повозку.

В самом слове зашифрован посыл — продвигать вперед. Так и в современном мире – коуч помогает руководителю или собственнику в продвижении вперед.

Лично для меня коучинг является способом ускорения достижения цели. Его можно сравнить с супер-современным самолетом: если вам нужно в Америку, вы можете сесть на поезд, доехать до берега океана, пересесть на корабль и только потом оказаться в США. А можете выбрать самолёт и быть в Америке уже через 12 часов.

В бизнесе примерно так же. Перед предпринимателями стоят разные задачи: осуществить проект, получить заказ, оптимизировать бизнес или расширить его… Можно идти к успеху своим путем, набивая шишки и терпя поражения, сталкиваясь с трудностями и теряя время. А можно с помощью коуча достичь тех же или даже более эффективных результатов в 5/10/20 раз быстрее.

— Насколько бизнес-коучинг важен для предпринимателей, что он даёт? Ведь бизнес уже есть и он работает…

Несмотря на предпринимательский опыт, бывают и трудности. Часто владельцы бизнеса не могут увидеть пути решения какого-то вопроса или удержать существующий успех.

Коучинг помогает понять свои внутренние потребности и посмотреть на проблему под другим углом, увидеть ее с другого ракурса, расширить границы.

Работа с бизнес-коучем порождает инсайты, появляются новые идеи, рождается понимание того, как двигаться дальше.

Кроме того, коуч помогает с тайм-менеджментом. Все мы знаем, что время — это наш невосполнимый ресурс, за который мы расплачиваемся своей жизнью. Не зря существует поговорка “время — деньги”. Правильная организация работы решает вопросы: сколько денег вы заработаете, сколько проектов выполните, насколько расширится ваш бизнес, и сколько свободы получите взамен.

— Для кого предназначен бизнес-коучинг? Какая целевая аудитория?

Целевая аудитория бизнес-коучинга обширная — начиная от собственников бизнеса и заканчивая рядовыми сотрудниками. У каждой категории свои запросы: реализовать амбициозные планы; увеличить прибыль; зажечь глаза команды любовью к общему делу; у топ-менеджмента свои вопросы — как контролировать бизнес, если он растет, как делегировать задачи, как распределить время так, чтобы был баланс между бизнесом и личной жизнью. У отдельных компаний могут быть индивидуальные запросы, учитывая специфику их работы.

Так или иначе, целевой аудиторией бизнес-коучинга являются люди, которые принимают решения в бизнесе и ключевые сотрудники, которые хотят развиваться и достигать успеха в своем деле.

— Можно ли выделить отдельные аспекты бизнес-коучинга?

Да, бизнес-коучинг как направление подразделяется на несколько групп: коучинг первых лиц, коучинг топ-менеджеров, коучинг сотрудников, коучинг команд (стратегическое планирование, фасилитация).

С помощью разных инструментов коуч помогает команде сформулировать цели, построить деловые отношения друг с другом, сформулировать миссию организации. Успех компании — это эффективное взаимодействие и взаимопонимание между участниками команды, их направленность на достижение общего результата.

— Какие результаты дает бизнес-коучинг?

Результаты работы заметны с первой же встречи. У меня есть клиенты, которые после нашего первого разговора говорят “Вау, как круто, что мы проработали те или иные вопросы, и я теперь четко знаю, куда двигаться”.

Результаты зависят от запроса. Чем у человека точнее запрос, тем выше результативность первой коуч-сессии.

Но даже если четкого запроса нет, мы формулируем этот запрос, обрисовываем цель.

Безусловно, коучинг — это для сильных личностей, ориентированных на результат, которым этот результат получить нужно быстро и эффективно.

Как опытный бизнес-коуч, я готов помогать владельцам бизнеса, руководителям компаний и организаций и их командам достигать целей быстро и эффективно. Я свободно владею русским и английским языками, потому могу работать с бизнесом практически в любых частях мира.