Генеральный — генерал на поле битвы

Бизнес лайфхаки от выпускника бизнес школы Университета Гарварда
Читая свежий выпуск Harvard Business Review

Общее тема майского выпуска Harvard Business Review — как управлять в кризис и как выстоять в борьбе с пандемией. Хочу поделиться тезисами как в условиях «военного» времени руководить генеральному директору или управляющему партнеру.

Не буду повторяться, что пандемия поменяла мир, коренным образом поменяла потребителя и внесла коренные измения в бизнес.

В статье авторы, будучи сами ТОП менеджерами, дают советы генеральным директорам сфокусироваться на двух позициях. На позиции защиты компании сегодня. И на нападении ради будущего развития бизнеса.

С точке зрения ЗАЩИТЫ, следует защищать сотрудников и сообщество, в котором находится бизнес. А также обеспечить непрерывность операционной деятельности.

  • ЛЮДИ: Поддержать сотрудников, подготовить планы на случай непредвиденных обстоятельств, внедрить дистанционные методы работы.
  • БАЛАНС: Сохранить денежные средства и управлять ликвидностью. Выполнить стресс-тест по прибыли, убыткам и ликвидности компании. Как никогда раньше, в кризис важно в режиме 24/7 следить за женежным потоком (cash flow).
  • СТРУКТУРА ЗАТРАТ: Подготовить несколько сценариев, требующих разного уровня снижения затрат. Не бояться отказываться от лишнего персонала, нерентабельных рынков и продуктов.
  • КЛИЕНТЫ: Инвестировать в клиентов и фронт-лайн персонал, оттачивать ценностные предложения, оцифровывать маркетинг и продажи. Диджитализация наше все!
  • ОПЕРАЦИИ: Сиабилизировать операции, включая корректировку производства и цепочку поставок. Рассматривать альтернативу и возможно запускать свое производство или свои supply chains (цепочки поставок).
  • СТРАТЕГИЯ: Решить кому помогать в первую очередь, реагировать на действия правительства.

Тем не менее, любые кризисы рано или поздно заканчиваются. Более того, именно в кризис, при грамотно выстроенной стратегии можно обогатится. Речь идет о этической и легальной прибыли, безусловно.

Именно уже сегодня стоит заняться перестройкой бизнеса и начать «нападать». Два ключевых слова, которые предлагают авторы: «восстановление» и «новая реальность». В НАПАДЕНИИ стоит подумать об изменении бизнес-модели и о том как компания может развиваться после кризиса.

  • ЛЮДИ: Принять новую операционную модель и новые способы работы. Например, ряд компаний в сфере IT объявили, что навсегда переводят своих сотрудников в онлайн офисы.
  • БАЛАНС: Оптимизировать чистый оборотный капитал на среднесрочную и долгосрочную перспективу, готовиться к сделкам по слиянию и поглощению.
  • СТРУКТУРА ЗАТРАТ: Добиться устойчивой структуры затрат.
  • КЛИЕНТЫ: Удовлетворить новые потребности с помощью новых ценностых предложений и цифровых возможностей.
  • ОПЕРАЦИИ: Реструктуризировать операции для обеспецения прозрачности, гибкости и отказоустойчивости.
  • СТРАТЕГИЯ: Обновить свою стратегию таким образом, чтобы она обеспечивала усиление ядра бизнеса, приносящее до 80% дохода и прибыли. Искать смежные направления и возможности, близкие к этому ядру. Инвестировать (до 10% общего капитала) в новые бизнесы.

Для реализации стратегии «Защита и Нападение», авторы предлагают создать командный штаб, который будет мозговым и управляющим центром. Задача штаба не только сохранить бизнес на плаву сегодня, но победить ради будещего завтра, освоив новые рынки, новые стратегии и заняв новые ниши.

«Если компания сумеет найти баланс между ядром и новыми возможностями, это поможет ей стать более устойчивой и защититься от кризисов в будущем» — стачитют авторы статьи.

Как сжигать* сотрудников по-человечески

Бизнес лайфхаки от выпускника бизнес школы Университета Гарварда
Читая свежий выпуск Harvard Business Review

* в английском языке слово fire имеет два значения: увольнять, сжигать

Собирался написать статью о том, что делать с персоналом в связи с кризисом и подоспел новый выпуск моего любимого журнала Harvard Business Review. А там статья Джоэля Питерсона, профессора Стэндфордского университета о том, как правильно прощаться с сотрудниками.

В общем, этой статьей я начинаю свою новую еженедельную рубрику, которая будет выходить по пятницам: «Бизнес лайфхаки от выпускника бизнес школы Университета Гарварда», читая свежий выпуск Harvard Business Review.

Закончив в 2013 году курс по корпоративному управлению в бизнес школе для руководителей знаменитого университета я навсегда стал членом братства Harvard Alumni.

Многие сегодня говорят о том, что нужно сохранить персонал по-максимуму. Кто-то, наоборот, считает, что нужно всех уволить.

У меня несколько иной подход.

Я считаю, что необходимо критично пересмотреть кто же нужен компании с точки зрения функционала, в сложившихся новых условиях, и с точки зрения самого человека, его профессиональных и личных качеств. Того, кто нужен и ценен надо удерживать, разрабатывая индивидуальные подходы к мотивации. Сегодня то время, когда стоит забыть о старой мотивационной уравниловки. Каждому сотруднику стоит давать только то, что будет удерживать именно его.

При возможности переводим на работу удаленно всех своих сотрудников. И, здесь, скажу по опыту, только ответственные и действительно профессионалы могут организовать свою работу в не офиса эффективно. Те же кто и в офисе так себе работал, удаленно не будут работать вообще. Не питайте иллюзий.

Поэтому без сожаления прощаемся с теми, кто был балластом. Сейчас не время для бесед развития и второго шанса. Лузерам, слабакам, недовольным, кто проявлял хоть малейшую нелояльность к компании, говорим до свидания!

Пишу эти строки и испытываю чувство дежавю. В 2014 году я уже это все проходил со своим персоналом. Тогда в.гЛуганске, в связи с гражданским конфликтом приходилось закрывать целое областное подразделение. В начале отправляли людей в отпуска, потом давали две неделе без содержания. Затем несколько месяцев оплачивали не полный рабочий день. С кем-то приходилось прощаться. Кто-то сам ушел. А кого-то перевозили в Северодонецк, чтобы там заново открывать офис. Горжусь тем, что удалось удержать самых лучших сотрудников!

Итак, какие же советы дает профессор Джоэл Питерсон как увольнять сотрудников по-человечески. Мне посчастливилось слушать г-на Питерсона в прошлом году на одной из встреч для предпринимателей в Кремниевой долине, США. Тем приятнее было читать его статью. Вот краткие тезисы, с моими практическими дополнениями. Уверен эта информация пригодится не только в кризис, но и в «нормальной» жизни и деятельности бизнеса. Не секрет, что прощаться с людьми приходится часто по тем или иным причинам.

Что не делать.

1. Ждать формального повода для увольнения

«Большинство руководителей слишком затягивает с увольнением, потому что ошибочно убедили себя, будто этого делать не нужно. Не обманывайте себя и не ждите подходящего момента.

2. Заставать человека врасплох своим решением.

Судебные иски чаще всего подают те, кто не ожидает увольнения. Люди, в таком случае считают, что их несправедливо уволили.

3. Перекладывать грязную работу на других.

Один мой знакомый говорил, что задача HR-ов «clean the shit» (убирать грязь за руководителем). Я считаю, что последние собеседование с соискателем на работу, перед принятием, должен проводить непосредственный руководитель. И говорить человеку об увольнении, также стоит непосредственному руководителю. Хотя, в США, есть специальные консалтинговые агентства, которые увольняют людей. Если хотите увидеть как, посмотрите фильм с Джорджем Клуни в главной роле: «А мне бы в небо».

4. Давать слишком подробные объяснения

Как говорил мой юрист: «чем меньше ты дашь пищи для судьи, тем лучше». И уж ни в коем случае не стоит вступать в спор, как советует профессор Питерсон.

5. Перекладывать вину.

Не перекладывайте вину за увольнение на вышестоящее руководство, глобальный кризис или совет директоров. Вы как руководитель принимаете решение, будьте мужественны неся личную ответственность за внедрение в жизнь даже непопулярных решений.

Что делать.

1. Быть готовым уволить друга или родственника

«Хороший руководитель готов уволить даже самого ближайшего родственника, когда этого требуют интересы компании. С той же решимостью, как если бы речь шла о любом другом человеке.»

Скажу по опыту, делал это несколько раз в своей жизни. Дружеско-родственные отношения чаще всего потом не особо складывались. Не умеют наши люди разделять личные отношения и рабочие.

2. Подготовиться и отрепетировать разговор.

Перед таким важным разговором я в своей практике, обычно тезисно прописывал, что я буду говорить, репетировал со своим директором по персоналу ответы на возможные каверзные вопросы и всегда советовался с юристом, чтобы не дать поводу человеку подать в суд. Ну или выиграть дело в суде.

3. Донести сообщение ясно и сразу.

«Чем быстрее вы изложите суть и перейдете к подробностям, касающимся расторжения договора, выплаты компенсации и переходного периода, тем лучше.»

4. Быть человечным

Проявляйте эмпатию и сочувствие, но не жалость и печаль. При этом сохраняйте нейтральное или дружеское отношение по отношению к тем, кого вы уволили. Оставайтесь человеком, а не роботом.

В английском языке слово уволить (fire) имеет тоже значение что и сжечь. Не стоит сжигать людей и все отношения. Земля круглая и в конце концов рабочие задачи уйдут, а отношения и человечность останется.

5. Быть щедрым

Щедрость включает в себя не только отступные и компенсации, положенные по закону. Сюда может входить профессиональная помощь в трудоустройстве, продолжение медицинской страховки, рекомендации для будущих работодателей и пр.

В моей практике были случаи, когда не все из вышеперечисленного можно было выполнить. Бывало, когда я принимал решение уволить человека в течение одной ночи. И утром вызывал к себе директора по персоналу и юриста, а через два часа подчиненный уже был рассчитан бухгалтерией, вход в офис и в компьютеры заблокирован и человек отправлен домой. Но это скорее исключение из правил. Когда нужно было быстро принимать решение и быстро его воплощать в жизнь. Хотя, самое интересное, что я никогда не пожалел об этом. А вот о том, что кого-то жалел и не увольнял вовремя сожалел.

«Увольнять сотрудников никогда не бывает приятно.» — Пишет Джоэл Питерсон. «Никто и не говорит, что нужно от этого получать удовольствие – вы же не садисты. Никто не говорит, чтобы вы перестали переживать, увольняя людей. Но если вы хотите быть компетентным руководителем в долгосрочной перспективе, нужно научиться делать это хорошо.»

Успехов вам и силы в этом непростом, но необходимом шаге для роста вашего бизнеса в будущем!

Умение слышать сотрудника — важный навык руководителя.

Сегодня хочу поделиться своим менеджерским рецептом или лайфхаком, как сейчас принято говорить.

В эпоху смены парадигмы в обществе, когда человек перестает быть «винтиком» в общем производственном конвейере (что характерно для капиталистического и даже пост-индустриального общества), когда на первое место выступают ценности, очень важно, чтобы каждый член команды был услышан!

Слушать членов команды важно, прежде всего, для руководителя! Как известно, самое большое препятствие при принятии решений — это нехватка информации. В то время как, чем обширнее знания по тому или иному вопросу, тем точнее и вывереннее можно принять решение.

Для того, чтобы любая идея была услышана, любое мнение учтено, мотивируйте своих коллег к активному участию в брейн-штормингах! Не критикуйте сами и не давайте никому другому критиковать, высказанные предложения, даже если высказанное кажется неправильным, непонятным, некорректным. Дайте возможность сказать всем (самым скромным и молчаливым — в первую очередь). Пусть самые опытные и самые старшие говорят после тех кто младше. Руководитель говорит только когда выскажутся все.

Практикуйте активное слушание. Задавайте членам своей команды вопросы, уточняйте, перефразируйте. Особенно важно задействовать самых молчаливых и скромных. Часто именно они могут дать нестандартную идею и ценный совет. Но в силу своей скромности бояться высказываться. Поощряйте таких сотрудников говорить.

Научите своих подчиненных высказываться конструктивно и по-сути. Пошлите своих сотрудников на тренинг по elevator speach и риторики. Пусть они научатся формировать свои мысли быстро и выражать их емко в короткий промежуток времени. Вы сэкономите огромное время на совещаниях, и каждый ваш сотрудник будет эффективным «продавцом» вашей компании в общении на мероприятиях: выставки, вечеринки, нетворкинги.

Однако помните, финальное решение всегда за руководителем, менеджером высшего звена. Он лично несет ответственность за последствия и результаты, поэтому и последнее слово за ним.

В каких тренингах нуждаются ваши сотрудники.

Сейчас на рынке развития персонала миллионы предложений, курсов, тренингов и методик. Разнообразность этих предложений рождена высоким спросом бизнеса на повышение эффективности сотрудников.

Как бизнес-тренер, коуч и бизнес-консультант, я очень избирателен к тому, кто будет доносить информацию моим сотрудникам. Это связано с тем, что в компании формируются одинаковые ценности для синергии достижения целей эффективно. Поэтому есть буквально несколько тренеров, которых я с удовольствием рекомендую своим сотрудникам. Кому интересно, обращайтесь в личку на странице в Facebook.

Рекомендовать определенные тренинги было бы прямой рекламой, что не совсем честно. Потому расскажу о тематиках и типах тренингов, которые считаю необходимым периодически проходить:

Тренинги с построения эффективной коммуникации. Для всех, кто ведет коммуникацию с клиентами, партнерами. Даже для повышения качества коммуникации внутри команды.

Тренинги с повышения личной эффективности. 

Основы маркетинга и PR. Не потому, что все должны это знать. А для понимания, что каждый шаг каждого члена команды влияет на имидж всей организации.

Тренинги по тайм менеджменту и построению целей. Потому что самое большое наше богатство — время и за его единицу нужно сделать то, что даст максимум положительного эффекта.

Посещение профессиональных тренингов. Помимо основной цели, они помогают отслеживать тренды и знакомится с коллегами.

Также для развития личной эффективности, эмоционального интеллекта, профессиональных навыков помогают разнообразные трансформационные игры: CashFlow, Фокус и другие. Игры помогают в легкой и понятной форме доносить сложные понятия и методики изменения жизни.

По моему опыту, не нужно всегда водить всех сотрудников на одинаковые тренинги. Это трата и финансового, и временного ресурса. Давайте знания по интересам и нуждам: тайм-менеджмент для тех, кто постоянно задерживается на работе и «не успевает», управление стрессом для тех, кто работает с клиентами напрямую и т.п. Лучше всего разработать индивидуальный план развития сотрудника, исходя из его KPIs.

Но главное не жалейте финансов на развитие персонала. В эпоху agile – инвестиции в развитие сотрудника окупятся сторицей! Развивайтесь сами и развивайте ваших подчиненных!

«Сколько себя помню, всегда хотел неизвестно чего.
На самом деле чего угодно, лишь бы не того, что считается обычной человеческой жизнью.
Невозможного. Того, чего нет.»

Макс Фрай

Эта цитата из произведений современных российских писателей на ФБ странице Ирины Семеновой, как нельзя лучше отражает глубину ее человеческой души, удивительной женщины, предпринимателя, успешной журналистки и общественного деятеля.

В сегодняшнем интервью с Ириной мне захотелось познакомить читателя своего персонального блога с современной образованной и успешной украинкой. А также дать вам практические советы в отношении продвижения своего собственного бизнеса и рекламы через социальные сети.

Андрей: Ирина, вы и предприниматель, и общественный активист, и блогер. Имеете опыт работы и в традиционных и в социальных медиа, даже на госслужбе в Министерстве по чрезвычайным ситуациям. Читателю хотелось бы немного больше узнать о вас, чем сухой список компаний, с которыми вы сотрудничали. Если продолжить, Ирина Семенова — это…? 

Ирина: В первую очередь – журналистка! Это мечта с 6-го класса, образование, профессия, стиль жизни. Во-вторую – бизнес-вумен. Частное предпринимательство вошло в мою жизнь полтора года назад и в корне изменило ее. Еще – это путешественница, искательница, писательница, блогерша, страстная любительница книг, особенно нон-фикшн и детективных исторических романов. 

Андрей: Вместе с вами мне посчастливилось учиться на он-лайн курсе «Деловые тексты». Мне, как не журналисту, он действительно полезен. Вы журналист по образованию и опыту работы, зачем вам этот курс? 

Ирина: Когда я изучала интернет-журналистику в ВУЗе (а это был 2007-2008 год), телефоны были кнопочными, а чтобы скачать реферат нужно было идти в ближайший интернет-клуб. Из соцсетей был только «ВКонтакте», где мы стыдливо обменивались сообщениями типа «Привет. Как дела?» и раз в полгода могли обновить аватарку. На парах по интернет-журналистке мы писали конспекты (ага, конспекты), о том, как американские военные придумали интернет. О соцсетях как глобальном инструменте брендинга, позиционирования, пиара, маркетинга, обмена новостями, формирования лидеров мнений никто еще даже не думал. По-крайней мене, у нас, в провинции (кстати, именно так называется один из первых черкасских сайтов). 

Поэтому я учусь всю жизнь, и хоть прошла уже сотни тренингов, мастер-классов и вебинаров, но курс, где знакомые мне журналистские жанры подавались бы под соусом использования их в соцсетях встречаю впервые. И курс очень хорош! 

Андрей: У вас достаточно разнообразный опыт в сфере журналистики, PRа, общественной деятельности, а в чем ваша основная экспертность?

Ирина: Думаю, в том, чтобы раскрывать потенциал людей и их проектов: будь то социальная инициатива, бизнес, мастерская, фестиваль, научная инновация или даже целый город, как проект. 

У меня есть «врожденная» особенность – видеть в людях в первую очередь хорошее. А уже потом – моменты, которые можно улучшить. 

Мне кажеться, что весь проект PR-агенция «Semenova Media», о том, что такая черта характера – очень полезная штука. И при этом – еще и очень монетизируемая! 

Андрей: На своей странице в ФБ, вы позиционируете себя как человек, который создает бренды из стартапов. Это хороший PR ход или у вас есть реальные примеры когда из гаражной мастерской удалось, с помощью вашей экспертности, создать бренд мирового масштаба?

Ирина: На странице не сказано «бренды мирового масштаба», но раз Вы об этом упомянули – уверена, что все впереди! 

Есть две истории, из которых я, по-сути, начала, и которые привожу в пример. Первая – об Виталии Андриенко и его мастерской «Мудрый плотник» (https://www.facebook.com/wisecarpenter/).

С Виталием мы познакомились на проекте «Идея-Дейстивие-Результат» общественной организации «ПроМолодь». (https://www.facebook.com/promolod/). Я пришла туда с проектом запуска 3-го сезона «Черкасской МедиаШколы» (был у меня такой образовательный проект для детей, которые в будущем стремятся стать журналистами или блогерами, но на несколько лет прервался по личным причинам). А Виталий пришел со своим проектом, в котором он уже год (!) на собственном энтузиазме обучал мальчиков из неполным семей работать с деревом, металлом, электроинструментами, а также «мужской мудрости», как об этом говорит сам Виталий – о том, как быть мужчиной, мужем, отцом, прививают ценности. Меня поразило то, что этот человек, у которого уже 4-ро собственных детей, тогда находился в сложных условиях (переехал из Луганской области в Черкассы из-за войны), а думал о других. Но абсолютно не просил помощи через соцсети. И даже больше – никак на рассказывал о проекте. А на одно энтузиазме далеко не заедешь. Вообщем, мы нашли в далеко запрятанных файлах компьютера Виталия качественные фотки занятий с мальчиками, я взяла у него интервью, разместила это на городском сайте in.ck.ua – и вуаля! На следующий день Виталий проснулся знаменитым, по-моему, не было ни одного черкасского СМИ, которое о нем бы не написало или не сняло бы сюжет. Потом подключились и коллеги из всеукраинских изданий. 

Отвечая на Ваш вопрос, я зашла на страничку «Мудрого плотника» и увидела, что Виталий уже проводит мастер-классы для людей из других городов о том, как основать подобный проект. По-моему, это как раз история о том, как частная инициатива превратилась в бренд, которому хотят подражать. По-сути, это фрашиза, но только в социальном плане. 

Вторая история – знакомство на том же проекте с Назарием Романченко – студентом-изобретателем из Черкасс. Назарий рассказал мне о своей разработке – уникальной  автономной системе метеонаблюдения для фермеров, которая дает возможности фермеру отдаленно наблюдать за тем, что происходит у него на поле. Когда я спросила, где размещена информация о системе, Назар сказал мне: «На сайте моего университета». Тоесть там, где его целевая аудитория никогда не смогла бы это увидеть. В этом кейсе тоже была одна-единственная статья, где об разработке было написано понятным языком на популярном городком сайте с привлекающим внимание заголовком. На следующий же день изобретателю позвонили представители 3-х всеукраинских телеканалов. А позже – и потенциальные инвесторы. 

И тогда я впервые задумалась о том, что мне стоит пойти в пиар. 

Собственно, между возникновением этой шальной мысли и оформлением ЧП и появлением первых клиентов прошло меньше месяца. 

Дальше было сотрудничество и с фестивалями, и с рок-группой, и с медицинскими бизнесами, но именно эти первые, социальные кейсы (причем сделанные мной совершенно бесплатно для героев), я вспоминаю с особой теплотой. 

Они показали мне ПУТЬ.  

Андрей: Теперь вы показываете своим клиентам их путь. От вас я слышал о качественном PR в социальных медиа. Сегодня только ленивый не предлагает продвижение в соцсетях. Назовите факторы качества и результативности продвижения?

Ирина: Я с Вами несогласна насчет «ленивых». На самом деле рынок только формируется и в Черкассах, например, еще полтора года назад ниша была совсем пустой. Были рекламные агентства, которые предлагали наружную рекламу, листовки, биг-борды, сити-лайты. Были отдельные журналисты, которые в свободное время «подрабатывали» СММ-щиками, почти одновременно с нашим появилось агенство «Море», которое специализуется на таргетинге. Но комплексный подход с проведением стратегической сессии, привлечением специалистов по разработке сайта (при необходимости) и фокусировке на контенте в соцсетях (тексты, фото и видео) не было. И хотя сейчас подобные творческие союзы и агенции появляются, но и рынок растет. Это как с гелиевыми ногтями пошла мода – и начали появляться мастера. Видишь у подружки ухоженные руки, интересный рисунок – и себе хочется такой же. А страница в соцсети – это же тоже лицо и руки (потому что позиционирует и помогает зарабатывать). Причем это лицо ежедневно видит по 5 000 людей – намного больше чем в личной жизни. Есть ли смысл доверить это виртуальное лицо специалистам? Думаю, что вопрос риторический. 

Андрей: Что вы посоветуете нашим читателям, чтобы помогло им выбрать именно качественного специалиста или компанию?

Ирина: Во-первых, смотрите на отзывы и порт-фолио. Не скажу, что это 100% застрахует от неудач, но даст хотя бы какое-то представление о работе специалиста. У меня лично было такое, что один из подрядчиков сбросил якобы свой сайт, а это оказалась не его работа. И обман выявился в процессе работы над сайтом заказчика. Поэтому советую 100% не доверять рекомендациям, а проверить человека на каком-то маленьком проекте или участке работы. Там, где вы не понесете серьезных утрат, если что-то окажется не так.

Во-вторых, обращайте внимание на то, вникает ли пиар-специалист в Вашу ситуацию, предлагает ли диагностическую сессию и в идеале стратегическую сессию для Вашего бизнеса. Если нет – а сразу предлагает набор стандартных инструментов – я бы не советовала к таким обращаться. Индивидуальный подход очень важен, ведь пиар – это увеличительное стекло. Он показывает как все плюсы, так и недостатки бизнеса. 

И, в третьих попробуйте почувствовать человека. Важно, чтобы Вам было комфортно с ним или с его командой, потому что дальше будет очень много коммуникации. Ко мне многие клиенты ходят больше, как к психологу, чем как к пиар-специалисту, и это неудивительно, ведь я помогаю им проявлять себя и открываться миру. И именно поэтому уже полтора года активно изучаю психологию. 

Андрей: А расскажите, пожалуйста, о своем самом неудачном проекте? В чем суть неудачи?

Ирина: Как-то я взялась за проект, который «очень горел». Заказчица была нервная женщина, которая хотела за минимальные деньги получить максимальный результат и в очень короткие сроки. Лично я ее не видела, общение происходило по телефону. Согласилась я только потому, что она была по рекомендации от хорошей знакомой, а у меня было еще мало опыта и недостаточно любви к себе и своей команде, чтобы ставить нормальные цены и не брать то, что нужно «на позавчера». В результате – очень быстро и качественно сделанная (и 5 раз переделанная) работа, испорченные нервы и новогодний корпоратив, 150 звонков за 3 дня в любое время дня и ночи и требования вернуть деньги (хотя часть из них уже ушла на рекламную кампанию) с угрозами «приехать в Черкассы и чуть не закопать нас». Деньги мы вернули и я тут же проработала этот момент с коучем и написала пост «5 причин дорого продавать свои услуги», который стал одним из самых комментируемых на моей странице и набрал очень много шеров.

Интересно, что как только я сделала выводы из ситуации, тут же пришла заказчица с нормальным контрактом, которая так и сказала «я не собираюсь с Вами торговаться, мне нужен результат». 

Андрей: Ирина Коваль, это не только экспертность и работа. А кто вы как человек и женщина?

Ирина: Мне кажется, что я – Алиса в стране чудес. Вот та, что постарше, из фильма. Алиса выросла, но подход к жизни никак не поменялся. Как видела и встречала чудеса повсюду, так и продолжает. А если чудес давно не было – делает все, чтобы они появились. 

Андрей: Я коллекционирую формулы счастья различных людей. Вы счастливый человек? Какая ваша формула счастья?

Ирина: Думаю, да, поскольку наконец-то научилась жить в моменте. Не заглядывать очень далеко в будущее. Не жалеть о прошлом. Понимать, что в жизни не все на 100% зависит от меня и некоторым вещам просто нужно дать случиться и посмотреть, что из этого выйдет. 

И еще, недавно я перестала суетиться. Раньше мне хотелось быть, как Днепр. Спокойной и рассудительной.Сейчас я мечтаю быть, как море. То есть позволять себе быть разной. По-моему, в этом и есть формула счастья.  Осознавать то, что ты можешь меняться. И при этом всегда быть в согласии с собой. 

Ирина, огромная благодарность вам за уделенное время! Желаю, чтобы все ваши планы, цели и задачи достигались легко и наилучшим образом. И счастья в каждом дне.

Читатели могут узнать больше информации об Ирине и о проектах, которые она ведет на ее персональной ФБ странице https://www.facebook.com/semenova.irynka

Я начинаю новую традицию на своем личном блоге: раз в месяц знакомить вас с удивительными людьми, которые живут рядом с нами.

Ждите встреч с интересными личностями!

Как «7 навыков высокоэффективных людей» помогли мне наладить работу с клиентами.

Год назад я прочитал книгу, о которой давно слышал. Хотел познакомиться с ней давно, но как-то не доходили руки. А тут произошло чудо, на какой-то бизнес-тусовке я ее выиграл.

Стивен Р. Кови. «Семь навыков высокоэффективных людей». 7 издание московского частного издательства «Альпина Паблишер», 2012 год.

Как утверждают издатели, более 20 миллионов экземпляров этой книги были проданы во всем мире. Миллионы человек познакомились с ней и навсегда поменяли свою жизнь. Что же такого ценного в этом бестселлере?

На 350 страницах (в русском переводе) Стивен Кови дает простые заповеди жизни в обществе, достижения целей и построении успешного бизнеса. Некоторые из этих постулатов напоминают евангельскую проповедь. Кстати, сам Стивен Кови является активным и ревностным христианином. Часть из принципов замусолены до дыр на всяческих тренингах и семинарах по развитию бизнеса. Ставить цели, визуализировать  цели, представлять конечный результат, приоритизировать задачи, и наконец, занимать активную позицию. Все это есть в арсенале даже начинающего бизнес тренера. 

Уникальна эта книга глубоко затронутыми вопросами личностного развития и отношений между людьми.  Любые ваши планы, цели, задачи, какими бы они не были визуализированными и прописанными ничего не значат, когда вы глубоко несчастны в ваших отношениях с родными и близкими, с соседями, с коллегами или партнерами по бизнесу.

Вот лишь часть тех удивительных уроков, которым учит великий Кови:

  • «думайте в духе «выграл/выиграл»»
  • «сначала стремитесь понять, потом быть понятым»
  • «достигайте синергии»
  • «любовь – это глагол» 
  • «инвестируйте в банк ваших отношений, чтобы было откуда взять» 
  • «думайте о клиенте, а не о своей прибыли» 

Мировые компании и всеми узнаваемые бренды, такие как AT&T, General Motors и другие меняли свои корпоративные ценности, культуру, жизнь своих сотрудников под влиянием этих постулатов.

После прочтения мне захотелось большего. Вселенная удивительным образом, еще заранее, познакомила меня с Оксаной Фокиной, которая оказалась не только моим личным коучем, а и сертифицированным тренером учебного центра Стивена Кови в Украине. И я, вместе со своим взрослым сыном и своей управленческой командой прошел еще и специальный тренинг по «7 навыкам высокоэффективных людей».

В результате, те принципы, которые я внедрил в своей работе с клиентами сработали таким образом, что клиенты сами шли ко мне на консультации, в коучинг, менторство и сопровождение. Причем результаты развития их бизнеса были просто потрясающие! Было впечатление, что открылись окна Вселенной, которая слала изобилие и мне и моим клиентам.

Побочным эффектом прочтения книги стало то, что я наладил отношение со своей мамой, с которой был в ссоре более 20 лет! Но это уже другая история…

Если вы еще не читали книгу Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей» срочно купите ее себе. И читайте с маркером, отмечая места, которые хочется перечитать снова и снова.

Желаю вам изменений в вашей личной жизни и в бизнесе!

Камень красноречия…

В Европе есть страна, путешествия по которой кажется, что ты одновременно находишься то ли в нескольких измерениях, то ли в разных временных периодах. Ты едешь за рулем современного арендованного автомобиля, по асфальтированной дороге, но впечатление такое, что вот вот и на этой дороге появятся средневековые рыцари на лошадях, или выскочат лесные разбойники с луком и стрелами за плечами. А может и вовсе выбегут гномы или какие другие мифические существа. Каким-то шестым чувством ты чувствуешь энергетику мест в этой стране и удивляешься как в течении нескольких столетий одной и той же семье может принадлежать дом, ресторан, магазин, замок.

Эта удивительная, сказочная страна называется Ирландия. И, само собой, тут существует сотни мистических историй. Одна из них — это Камень Бларни или Камень Красноречия.

В южной части Ирландии, не далеко от города Корк расположен частично разрушенный замок Бларни. Почти на самом верху этого замка, в стену, вмонтирован не обычный камень – одна из самых известных достопримечательностей страны. Согласно легенде, человек, поцеловавший этот камень, обретает дар красноречия.

По традиционной версии, камень Бларни был подарен Робертом Брюсом (величайший Шотландский король) Кормаку Маккарти в благодарность за поддержку в битве с англичанами при Бэннокберне (1314), в результате которой Шотландия обрела независимость. Признательность Брюса была так велика, что он отколол часть знаменитого Скунского камня (по преданию, именно этот камень библейский персонаж Иаков положил под голову вместо подушки и увидел во сне лестницу, достигавшую небес, по которой восходили и нисходили ангелы), на котором короновались шотландские короли, и передал ее ирландцам. Когда потомок Кормака Дермот Маккарти строил замок Бларни, реликвия была вставлена в стену.

О том, как стало известно о чудесном свойстве камня, есть особая легенда. Говорят, что при королеве Елизавете I у тогдашнего хозяина замка Кормака Маккарти, тезки соратника Брюса, должны были конфисковать его владения. Кормак решили добиться встречи с королевой, чтобы убедить ее отказаться от конфискации, но сомневался, сумеет ли он убедить Елизавету. Встреченная им старушка сказала Кормаку, что, если он поцелует камень, то получит дар убедительной речи. Маккартни так заболтал королеву, что в английском языке даже появилось новое понятие — to blarney – льстить, охмурять. Между прочим, предки Кормака действительно были прекрасными ораторами.

Раньше, чтобы поцеловать камень, людям приходилось буквально рисковать жизнью. Человека опускали вниз головой за стену башни, держа за ноги. Сегодня дело обстоит гораздо лучше: владельцы замка обустроили специальные поручни, за которые можно взяться руками, и железную арматуру, чтобы упираться спиной. Однако, чтобы стать оратором, нужно лечь на спину, запрокинуть голову, подтянуться руками за поручни, повиснуть над пропастью и поцеловать стену замка.

Проверить способности камня, в 1912 году приезжал начинающий политик, который с трудом мог связать несколько слов — Уинстон Черчилль. В 1953 году Премьер Министр Великобритании получил Нобелевскую премию за блестящее ораторское искусство.

Не знаю обладает ли камень действительно способностью наделять даром красноречия, но для того, чтобы быть хорошим оратором, однозначно нужно, в первую очередь, преодолеть свои страхи, а во-вторых тяжело, усидчиво и напряженно работать над собой.

Несколько лет назад, будучи в Ирландии и взобравшись на вершину замка Бларни, я не отважился изогнуться дугой, повиснуть над пропастью и поцеловать Камень Красноречия!

На самом деле, история о Камне Бларне метафорически говорит о том, что нужно сделать, чтобы добиться успехов в искусстве публичных выступлений. Прежде всего, нужно преодолеть свои страхи. А затем путем напряженной и упорной каждодневной работы можно научиться красноречию.

И если даже ты не получишь Нобелевскую премию как Черчилль (хотя, а почему бы и нет), то точно сможешь выстроить свой личный Бренд и на твоих выступлениях люди не будут скучать и засыпать.

В общем, не обязательно ехать в Ирландию и рискуя здоровьем целовать Камень Бларни, можно и в Киеве, гораздо дешевле научиться красноречию, было бы только желание работать над собой!

Все фото из личного архива автора блога.

Отправь сотрудника к врачу — построй успешную команду!

Личностные тесты впервые были использованы в армии США в Первую мировую войну — для выявления предрасположенности к «военному неврозу». Сегодня личностное тестирование — это индустрия объемом примерно $500 млн с ежегодным ростом в 10—15%. Каждый год миллионы людей проходят тесты — при найме, формировании коллектива или чтобы найти свое призвание.

Наибольшее распространение личностные тесты получили как инструмент построения эффективной команды. Наиболее известные модели определения типов в командах это MBTI (типология Майерс – Бриггс) и Пятифакторная модель личности. В нашей стране, также получила распространения теория ролей в команде Рэймонда Белбина (Британский доктор психологии).

Компанию Deloitte не удовлетворили существующие популярные модели и распространенные личностные тесты, поэтому ее специалисты по персоналу обратились к Хелен Фишер, американскому биоантропологу и Ли Сильверу, молекулярному биологу, чтобы разработать свою систему под названием Business Chemistry.

Хелен Фишер в течении 30 лет изучала химию любви и романтических отношений пар. На основании своих исследований доктор Фишер утверждает, что химия нашего мозга определяет в кого мы влюбляемся, с кем мы занимаемся сексом, кого мы ненавидим, с кем мы живем всю жизнь или разводимся. Однако в своих работах по личностным тестам Хелен пошла дальше романтических отношений и вывела определенную закономерность взаимоотношений между людьми в целом, в том числе и на рабочем месте.

Тесты Хелен Фишер основаны на химии мозга. Создавая опросник, она опиралась на работы нейробиологов, а при валидизации вместе с коллегами использовала данные функциональной МРТ.

Личность человека определяют два взаимодействующих фактора: культура (привнесенные воспитанием нормы) и темперамент (определяемый генами, гормонами и нейромедиаторами). По мнению Хелен, каждая черта характера связана с одной из четырех систем гормонов — дофамин/норадреналин, серотонин, тестостерон и эстроген/ окситоцин. Эта закономерность выявлена не только у человека, но и у обезьян, голубей и даже ящериц.

Экспрессия определенных генов дофаминовой системы вызывает любознательность, креативность, импульсивность, энергичность и гибкость сознания. Такие люди любят риск и новизну. Те, у кого высок уровень серотонина (или кто принимает селективные ингибиторы обратного захвата серотонина как антидепрессанты), общительны и легко социализируются. Они консервативны и не стремятся исследовать мир. Экспрессия тестостерона делает человека упрямым, прямолинейным, решительным, скептичным и напористым — а также склонным к строгим дисциплинам: инженерии, ИТ, механике, математике и музыке. Наконец, преобладание эстрогена/окситоцина характерно для интуитов и эмпатов — вдумчивых, обладающих воображением и склонных доверять окружающим.

На основе исследований Хелен Фишер компания Deloitte разработала типологизацию сотрудников. Августовский номер журнала HBR описывает результаты этой работы, которая вылилась в выделение четырех типов сотрудников.

В каждом из нас есть черты всех четырех типов, но наше поведение и мышление обычно определяют один или два. Каждый тип обладает уникальным потенциалом и особым подходом к генерации идей, принятию решений и урегулированию проблем.

Пионеры ценят возможности, они находчивы и энергичны. Они готовы рисковать и доверять интуиции, мыслят масштабно, любят яркие идеи и творческий подход.

Стражи ценят стабильность, привержены порядку и правилам. Они прагматичны и осторожны, следуют фактам, учитывают каждую мелочь и опираются на опыт.

Драйверы ценят непростые задачи’ и двигают дело вперед. Им важен результат, они категоричны, склонны решать проблемы в лоб, следуя логике и данным.

Интеграторы ценят отношения и сплачивают команду. Их интересуют внутренние связи и взаимная ответственность; они гибки, дипломатичны и стремятся достичь согласия.

Коллективы, где есть представители всех этих типов, должны использовать преимущества такого разнообразия — от креативности и новаторства до принятия оптимальных решений.

Однако, различия могут вызвать также серьезные проблемы. Например, если страж станет тщательно продумывать план, это измучает пионера, который рвется вперед — или уже к другой теме.

И наоборот: когда пионер заговорит о внезапно пришедшей в голову идее, организованный страж может счесть это бессмысленным трепом.

Знание типов помогает найти общий язык для обсуждения взглядов и подходов к работе. В итоге все смогут понять друг друга и увидеть в многообразии потенциал для развития.

Что же делать руководителям и как управлять коллективом?

Определив типы сотрудников, а также плюсы и минусы их различий, переходите к конкретным действиям. Есть три основных направления работы.

Притяните противоположности. Болевая точка многих коллективов — личные отношения людей противоположных типов. Все типы разные, но различаются они не в равной мере. Например, стражи более закрыты, чем драйверы, но схожи с ними целеустремленностью, и в этом они понимают друг друга. А стражи и пионеры практически полностью противоположны друг другу (так же, как интеграторы и драйверы).

Конечно, конфликты противоположных типов мешают работе. 40% опрошенных в компании Deloitte указали на своих типологических антиподов как; на самых сложных напарников, а 50% признались, что работать с ними неприятно. При этом каждый тип сталкивается со своими сложностями. Но противоположности могут не только отталкивать, но и дополнять друг друга. Это требует времени и сил. Притянув противоположности — поручая им сначала небольшие, а потом более серьезные проекты, — вы создадите гармоничные рабочие пары, советуют эксперты по социальной психологии компании Deloitte. Не забудьте и о собственном антиподе, который дополнит ваши лидерские качества. Из искр, возникающих от трения, возгорится пламя: вспомним Леннона и Маккартни, Джобса и Возняка, Серену и Винус: именно непохожесть сделала их союзы столь успешными.

Дайте самовыразиться каждому. Если в коллективе десять человек и семь из них стражи, какой выбрать стиль руководства? Казалось бы — тот, который лучше подойдет стражам. Но опыт показывает: лучше сфокусироваться на тех, кого меньше, чтобы помочь им сбалансировать большинство.

Перекос в команде мешает принимать взвешенные решения. Чтобы изменить направление мощного потока, нужно незаурядное инженерное мастерство. В «перекошенной» команде идеи, мнения и решения текут в одну сторону, постепенно набирая силу, — и отдельные возражения редко меняют привычное русло.

Далеко не каждый готов идти против большинства: одни боятся неодобрения коллег, другим кажется, будто выступившие перед ними знают больше. Так или иначе, человек наступает на горло собственной песне и соглашается с коллективом, а тот лишается ценного мнения.

Кстати, по наблюдениям создателей Business Chemistry в высшем руководстве больше всего пионеров, на втором месте драйверы. Топ-менеджеры часто относятся к тому же типу, что и главы компаний, а это ведет к перекосам. Пионеры обычно открыты и импульсивны. Они высказываются так же молниеносно, как думают, — а иногда и быстрее. Драйверы схожи с ними в прямоте, инициативности и любви к соперничеству. Они рвутся высказаться, порой не слушая других. А если их большинство или лидер относится к тому же типу, их мнение будет задавать тон всей дискуссии.

Как использовать сильные стороны меньшинства и избежать его оттеснения на периферию, при этом никого не увольняя? Вот несколько советов.

Чтобы узнать мнение стражей, дайте им достаточно времени. Пусть они изложат мысли так, как им удобно (например, письменно): они не станут рваться к микрофону. Не заставляйте кропотливо готовиться к встречам всех подряд — пионеров, например, это отпугнет.

Перед обсуждением идей пионеров приготовьте маркерные доски, чтобы все желающие записали свои мысли. Заранее определите временные рамки: так будет спокойнее любителям планирования, особенно стражам.

Обязательно завяжите хорошие отношения с интеграторами — и лишь затем спрашивайте их мнение. Вместе выясните интересы всех сотрудников, обсудите влияние дискуссий и решений на атмосферу в коллективе.

Общаясь с драйверами, говорите быстро и по делу, не упуская из вида конечную цель. Чтобы их интерес не угасал, внесите в работу элемент состязательности — например, проведите обучение в игровой форме. Интеграторов соперничество не мотивирует — подыщите им возможность выстроить или укрепить связи. Можно организовать для конкурирующих групп общее мероприятие.

Помимо тактик для отдельных типов, есть общие способы увеличить вклад «меньшинств». Например, пусть те, кого меньше, высказываются первыми. Так они смогут повлиять на направление дискуссии до того, как вмешается большинство. Эксперименты психолога Соломона Аша, посвященные конформности, показали, что если хоть один человек возражает против общего мнения, это резко повышает шансы, что выскажутся и другие. Воспользуйтесь этим, чтобы поощрить здоровые споры.

Пусть коллеги заранее обдумают вопрос, а затем выскажутся по очереди. Согласно исследованиям, такой подход эффективнее группового мозгового штурма. И выступление меньшинства в самом начале, и индивидуальный мозговой штурм дают больше разноплановых идей. К тому же будут услышаны те, кто привык генерировать идеи в спокойной обстановке.

Если в коллективе не хватает какого-то типа, предложите другим встать на его место. Сделайте это в начале беседы, пока мнение большинства не взяло верх. Многие любят рассуждать от противного; в данном случае это будет выглядеть так: «Если рассуждать как страж…» или «Драйвер бы сказал…». По нашим наблюдениям, люди, знающие о четырех типах, при необходимости легко ставят себя на место любого из них — и это помогает избежать игры в одни ворота.

Уделите внимание ранимым интровертам. «Перекошенная» команда может не услышать мнение любого типа из меньшинства, но особенно это касается интровертов и чувствительных людей. Чаще всего такими бывают стражи и «тихие» интеграторы. Деликатные, замкнутые сотрудники, даже имея возражения, не выскажутся, если их не спросят.

Гегемония пионеров или драйверов заставляет стражей опускать руки — ведь они сдержанны, не любят конфронтации и тщательно обдумывают каждое решение. Будучи в меньшинстве и видя, как другие бьются за право высказаться, стражи просто молчат. Тихие интеграторы избегают конфликтов, и когда все склонятся к единой точке зрения, они не станут раскачивать лодку. А поскольку ни стражи, ни тихие интеграторы не любят риск, у них нет и мотивации восставать против всех.

Вспомним, что в руководстве преобладают пионеры и драйверы. Стало быть, самыми закрытыми, ранимыми и плохо адаптирующимися сотрудниками управляют самые открытые, гибкие и стрессоустойчивые. Конечно, это создает трудности для всех.

Кто-то спросит: «Зачем возиться с этими интровертами? Разве человек не обязан уметь влиться в коллектив, справляться со стрессом, говорить прямо даже в неловких ситуациях? Может, их просто не стоит нанимать?».

Мы убеждены: стоит, пишет Сюзанна Джонсон Викберг и Ким Кристфорт на страницах Harvard Business Review. Исследования показали, что у таких людей есть сильные стороны, полезные для коллектива и компании. Они хорошо концентрируются, работают тщательно и добросовестно, помогая находить ошибки и потенциальные риски. Они умеют слушать и скорее поддержат блестящие идеи других, чем станут искать славы себе. Они с готовностью берутся за кропотливую работу — и отлично с ней справляются. Достучаться до интровертов непросто, но все усилия окупятся.

Чтобы стражи и тихие интеграторы работали эффективнее, помогите им справиться со стрессом. Возможно, стоит давать им больше времени, сократить информационные потоки, выделить тихое и уединенное рабочее место, где их ничто не будет отвлекать.

Можно воспользоваться советом Сьюзан Кейн по поводу интровертов: «Перестаньте мучить этих людей постоянной командной работой!». Вовлекая стражей и тихих интегра­торов в общую работу, давайте им время поразмышлять над задачами в одиночестве. Вместо того чтобы сразу делать все вместе, подумайте, не лучше ли решать какие-то вопросы по отдельности.

Ранимые интроверты редко тянут одеяло на себя, соперничают и вообще высказывают свое мнение — но это не говорит об отсутствии интереса. Они наверняка внимательно следят за происходящим и обдумывают детали. Если хотите их услышать, спросите прямо — но тактично: стражам и тихим интеграторам нужно сначала подумать. Если дать им подготовиться, а затем выслушать на совещании, они с радостью изложат свои соображения.

Стражи и тихие интеграторы склонны долго анализировать свои ошибки, поэтому важно создать среду, где их усилия будут замечены, даже если не принесут плодов.

Впрочем, это важно для сотрудников всех типов: ведь коллектив, в котором комфортно каждому, работает лучше.

РЕФРЕЙМИНГ — выходим за рамки стереотипов и шаблонов

Мы живем в мире стереотипов, навязанных нам извне, воспитанием, культурой, этикетом и бог его знает, чем еще! Нам сказали, что это черное, а вон то белое и мы свято верим, что так оно и есть. Более того, мы боимся выйти за рамки, которые для нас кто-то обозначил и готовы распять того, кто, указывая на наше черное, пытается нам доказать, что на самом деле для всего мира это красное. Стереотипы мешают нам в работе, усложняют, а не облегчают нашу жизнь, не позволяют нам смотреть на проблему со стороны, с высоты птичьего полета, мешают в нашем развитии.

Например, мы рассматриваем дополнительную нагрузку как сокращение свободного времени; сложное обучение — как чрезмерные усилия; сложного клиента или просто человека в общении — как очередную нервотрепку. На самом деле на все это можно и нужно смотреть по-другому.

Некоторое время назад я прочитал ряд статей по «рефреймингу» и давно хотел написать об этой интересной НЛП практике, но все не было времени. Однако, сегодняшний жаркий ночной спор с фейскбук друзьями по поводу таких тем как «уважение к женщине» и «физическое наказание детей» подтолкнули порассуждать на данную тему.

Дмитpий Бoлдoгоeв, тренер-консультант Лабopaтории управленческих технoлогий (г. Москва), предлагает вспомнить два понятия — «разведчик» и «шпион». Со словом «разведчик» сразу ассоциируются слова «подвиг», «доблестный», «смелый» — в общем, наш. А «шпион» — подлый, гнусный, хитрый, вынюхивающий враг. Если же мы обратимся к толковому словарю, то увидим, что оба они занимаются сбором информации, часто делая это в тылу врага. Так в чем же разница? В нашем восприятии!

Википедия определяет «Рефрейминг» (англ. frame-рамка) как термин, который широко используется в НЛП технологиях для описания используемых им процедур переосмысления и перестройки механизмов восприятия, мышления, поведения с целью избавления от неудачных (возможно даже патогенных) психических шаблонов.

Рамка вокруг рисунка является хорошей метафорой, позволяющей понять суть и механизм рефрейминга. В зависимости от того, что именно попадает в рамку, изменяется информация о содержании картины, а следовательно, и восприятие того, что на ней изображено.

Слово «рефрейминг» — отглагольное существительное от глагола «reframe», означающего «вставить в новую рамку (ту же картину)», «вставить в ту же рамку (новую картину)», «заново приспособить», «по-новому формулировать».

Многие метафоры, сказки, анекдоты можно рассматривать как примеры рефрейминга, где события помещают в определенную «рамку».

Рефрейминг — это специальный прием, который позволяет изменить точку зрения человека на иную, порой даже противоположную.

Важно отметить, что рефрейминг не подразумевает обмана и абсурда: он должен осуществляться только в рамках соблюдения истины и адекватности картины мира человека.

Практически рефрейминг может осуществляться несколькими способами:

 Найти в ситуации другую сторону, более позитивную. Например, проходя тренинг в те дни, когда можно было продавать и зарабатывать, люди думают: «Вместо того, чтобы зарабатывать деньги, мы сейчас тратим время на обучение». Рефрейминг: «То, чему мы научимся, позволит нам в дальнейшем больше зарабатывать». Другой пример: «Сейчас мы внедряем новые технологии, и это требует много времени». Рефрейминг: «Мы сейчас обеспечиваем себе большой временной выигрыш на будущее».

 Отметив негатив, мы показываем выгоду, используя союз «зато». Совершил ошибку — зато теперь точно знаешь, чего не стоит делать в будущем. Действительно, сейчас очень напряженная работа — зато она позволит выполнить план. Неприятный в общении человек — зато умный; у него многому можно научиться.

Постановка в выгодный и правильный в данной ситуации ряд сравнения. Действительно, много работы, но у Васи работы еще больше. Да, тратишь много времени на это задание, но вспомни — два месяца назад времени уходило в полтора раза больше, чем сейчас.

Рефрейминг хорошо помогает и в личной жизни. Например, когда ваш ребенок вместе со всеми прогулял урок, можно увидеть в этом только халатное отношение к учебе, а можно еще и чувство коллективизма, и готовность к рискам.

Один из красивых и ярких примером рефрейминга приводит Томас Уэделл-Уэделлсборг в журнале HBR. Он называет этот пример «проблемы медленного лифта».

«Представьте, что вы владелец офисного здания и ваши арендаторы жалуются на медленный лифт. Некоторые даже грозятся разорвать договор, если вы не решите проблему.

Люди наверняка сразу предложили бы решения: заменить лифт, установить более мощный мотор или усовершенствовать программу, управляющую лифтом. Эти предложения относятся к тому, что я называю пространством решений. Они основаны на определенном понимании характера проблемы — в данном случае она видится в несовершенстве лифта. Но управляющий зданием, вероятно, предложил бы более изящное решение: поместить рядом с лифтом зеркала. Эта простая мера резко сократит число жалоб: ведь люди забывают о времени, когда разглядывают что-то очень интересное — например, свое отражение.

В примере с зеркалами выявленная проблема никак не решается: лифт не становится быстрее. Зато ее понимание меняется в корне.

Заметьте: изначальная формулировка не была неправильной — замена лифта действительно исправила бы ситуацию. Суть переопределения — не в выявлении «истинной» проблемы, а в поиске той формулировки, которая приведет к наиболее эффективному решению. Более того, у проблемы может и не быть одного «корня». Например, в случае с лифтом можно увидеть проблему пиковой нагрузки — слишком многим лифт нужен одновременно. Здесь поможет перераспределение нагрузки: например, арендаторы могут изменить графики обеденных перерывов.

Смена угла зрения иногда приводит к радикальным усовершенствованиям и даже позволяет решить проблемы, которые десятки лет казались неразрешимыми.»

Томас Уэделл-Уэделлсборг предлагает решать проблемы в бизнесе, используя семь приемов успешного рефрейминга:

  1. «Легализируйте» методику. Рассказать о методике в коллективе и создать условия для переопределения проблем.
  2. «Выслушивайте неспециалистов». Это позволяет услышать взгляд со стороны, часто очень инновационный. Это один из самых действенных приемов. Один из реальных примеров из жизни. В Чехию было запрещено в середине прошлого века завозить пиво из Германии, чтобы защитить собственного производителя. Собралась команда одного из импортеров, известного немецкого пивоваренного концерна и не могла решить проблему как же завозить пиво в Чехию в данных условиях. Пока не нашелся один молодой человек, не так давно работающий в продажах растворимого кофе и не предложил ввозить пиво в порошке, как набор ингредиентов, а уже непосредственно в стране изготавливать его в жидком виде.
  3. Записывайте формулировки. После совещаний люди часто считают, что высказанные там мысли отражают единство мнений, и лишь спустя время выясняют, что их взгляды отнюдь не совпадали. Но именно в несовпадениях может скрываться основа для рефрейминга.
  4. Выясните, что упущено. Анализируя описание проблемы, люди часто углубляются в детали, не думая о том, что в нем было упущено. Чтобы восполнить пробел, обязательно спрашивайте, чего не хватает, что не было упомянуто.
  5. Категорируйте проблему. Выясните к какой категории относится данная проблема. Это проблема мотивации? Завышенных ожиданий? Взаимоотношений? Много можно достичь изменив взгляд на проблему.
  6. Анализируйте приятные исключения. Вспомните случаи, когда проблема не возникает, и подумайте, чем они отличаются от прочих. Изу­чая «светлые пятна», можно обнаружить скрытые факторы, не учтенные командой.
  7. Выявляйте истинные цели. В классическом труде «Путь к согласию», посвященном веде­нию переговоров, Роджер Фишер, Уильям Юри и Брюс Паттон приводят историю Мэри Паркер Фоллет о двух спорщиках. Один требует открыть окно, другой — закрыть, но их истинные цели не связаны с окном: просто один хочет дышать све­жим воздухом, а другой — избежать сквозняка. Только после определения этих целей приходит решение: открыть окно в соседней комнате.

Рефрейминг – это мощный инструмент как для бизнеса так и для решения проблем в личной жизни. Чтобы овладеть им в совершенстве, нужны время и опыт.

Попробуйте рефрейминг на практике. Составьте себе список вопросов, проблем, вызовов, то что вас раздражает и тревожит и попробуйте использовать выше описанные техники. Вопросы могут быть например:

  1. Рутинная работа.
  2. Руководитель рассуждает по принципу: «Проще сделать самому, чем научить сотрудника».
  3. Большая нагрузка.
  4. Трудный клиент в продажах.
  5. Необходимость частых командировок.
  6. Необходимость выступать публично.
  7. Много неопытных коллег, новичков, которые часто отвлекают вопросами; на них приходится тратить время, хотя они и не являются подчиненными.
  8. Работа среди людей, большинство из которых значительно опытнее, компетентнее.
  9. Нет карьерного роста.
  10. Частые изменения.
  11. Частые совещания.
  12. Хороший работник, но непростой в общении человек (а хотелось бы именно приятного в общении).

Вы, наверняка, составите и свой список.

Какие же могут быть примеры рефрейминга:

  1. Рутинная работа:
  • Настоящий профессионал может все, а не только то, что нравится.
  • Универсальность — залог карьерного роста (или другого в соответствии с картой мотиваторов сотрудника).
  • Можно найти креатив и в рутинной работе (показать конкретно). Вызов самому себе: слабо ли мне?
  1. Руководитель рассуждает по принципу: «Проще сделать самому, чем научить сотрудника»:
  • Задача руководителя — добиться целей бизнеса, используя ресурсы других людей, а не собственные.
  • Инвестиция времени: научив сейчас, экономишь свое время в будущем (если задача повторяющаяся).
  • Наставничество повышает ваш авторитет в глазах подчиненных.
  • Научив подчиненного, можно больше внимания уделять той работе, которая вам больше нравится.
  • Многих людей мотивирует доверие со стороны руководителя, так что это повышает их лояльность.
  1. Большая нагрузка:
  • Чем больше занят, тем больше успеваешь.
  • Учишься лучше ценить отдых.
  • Учишься лучше планировать свое время.
  • Если такая загрузка — явление временное, то можно думать о том, что скоро за счет большой работы сейчас будет легче.
  • Больше загрузка — больше заработок.
  • Больше нагрузка — больше тренировка, эффективнее повышается профессиональный уровень.
  • Можно сравнить с кем-то, у кого загрузка больше.
  1. Необходимость выступать публично:
  • Всегда понадобится в случае карьерного роста.
  • Легко показать себя с лучшей стороны большому количеству людей.
  • Приятно, когда тебя ценят — ведь публичные выступления не всем доверят.
  • Как правило, люди стремятся получить от презентации пользу, иначе их время будет потеряно зря. Поэтому думайте о том, что они тоже заинтересованы в том, чтобы выступление прошло хорошо.

Будет интересно услышать, применяли ли вы раньше технологию рефрейминга, поделитесь пожалуйста? Удалось ли вам после прочтения этой статьи проработать свои проблемы и решить их с помощью рефрейминга?

Квест «как добраться в офис»?

Вот и лето прошло, словно и не бывало… Прошли отпуска, начались трудовые будни, а с ними ежедневные квесты под названием «как добраться» на работу утром и домой вечером.

Японские ученые выяснили, что езда на работу более 20 минут, на собственном авто, серьезно повышает риск возникновения лишнего веса, гипертонии и диабета. В то время как, использование общественного транспорта или велосипеда для поездки на работу на 44% снижает риск появления лишнего веса, на 27% – высокого кровяного давления, на 34% – появления диабета. Эти данные были получены после исследования шести тысяч жителей города Осаки в течении трех лет.

Однако, большинству дорога на работу не приносит радости. Анкетирование 5500 человек в шести городах Европы, проведенное Ford Motor Company, показало: у многих путь на работу вызывает больше стресса, чем сама работа (или переезд на новое место, или поход к стоматологу).

Неприязнь к этим перемещениям снижает качество жизни. Опрос, проведенный британским правительством в 2014 году, продемонстрировал: чем больше времени люди проводят в пути, тем выше их уровень тревожности и слабее удовлетворенность жизнью, ощущение ее осмысленности. Другие исследования дают понять, что после долгой дороги мы больше устаем, хуже работаем и получаем меньше радости от работы.

Более того, по данным шведских ученых, если хотя бы один из супругов тратит на путь на работу больше 45 минут, шансы на развод у пары повышаются на 40%.

Тем не менее, мучиться вовсе не обязательно. Исследования показывают: эмоции от дороги можно улучшить, повысив и настроение, и продуктивность. Американские эксперты в области менеджмента и управления персоналом на страницах Harvard Business Review советуют попробовать пять приемов.

  1. Используйте это время, чтобы настроиться на работу.

Дорога дает вам шанс комфортно перейти от личной жизни к профессиональной. Чтобы смягчить «перенастройку», можно использовать простые ритуалы. Например, читать новости или просматривать список дел на день, а может просто покупать каждый день латте в одной и той же кофейне. Исследования говорят, что те, кто по дороге повторяет одни и те же действия, сильнее радуются предстоящей работе, в большей степени удовлетворены своими обязанностями и испытывают меньше стресса, чем те, кто ничего подобного не делает. Неудивительно, ведь известно, что ритуалы помогают людям — даже тем, кто в них не верит. Они снижают уровень тревожности перед началом трудных дел, помогают наслаждаться работой и даже быстрее восстанавливаться после неудачи или потери.

  1. Приготовьтесь к продуктивной работе.

Проведя хотя бы часть пути за планированием дня или недели, вы придете в офис во всеоружии — а значит, будете в хорошем настроении, почувствуете прилив сил и сможете лучше работать.

  1. Найдите свой «кармашек свободы».

Стоя в пробке, ожидая автобус или толкаясь в переполненном вагоне, вы, скорее всего, не чувствуете контроля над ситуацией. Но неприятное ощущение можно погасить, сосредоточившись на том, что вам подвластно, — на том, что вы делаете во время поездки. Вы можете облегчить свою участь, уделив время любимому занятию. Можно не только поглощать медийный контент, но и изучать языки с помощью аудиокурсов или — если у вас свободны руки — рисовать или вязать. Постарайтесь отвлечься от неприятных аспектов поездки и сконцентрируйтесь на возможности посвятить время себе и перезарядить батарейки

  1. Поделись улыбкою своей…

Один из минусов долгого пути — одиночество. Изучив это явление, гарвардский политолог Роберт Патнэм выяснил, что каждые 10 минут в дороге сокращают количество социальных связей у человека на 10%, что ведет к изоляции и стрессу. Обезопасьте себя, пообщавшись с попутчиками

Задумайтесь, как вы можете связать себя с социумом во время поездки. Если вы пользуетесь общественным транспортом, попробуйте снять наушники и нарушить неписаное правило ехать молча. Если вы за рулем, пообщайтесь с друзьями по громкой связи или предложите подвезти соседа, коллегу.

  1. Сократите время в пути

Вы сделали все, что могли, но дорога на работу до сих пор вынимает из вас душу и портит настроение? Есть еще один выход — сократите время в пути.

Один из способов сократить время в пути, не меняя места работы или проживания, — периодически работать дома или недалеко от дома, например в коворкингах. Удаленная работа становится все более популярной: по данным Бюро переписи населения, в 2015 году 24% американцев работали хотя бы частично из дома, а по информации Global Workplace Analytics, за последние 10 лет количество людей, регулярно трудящихся дистанционно, увеличилось более чем вдвое. Исследования также показали, что люди, имеющие возможность в определенные дни работать из дома, более продуктивны и довольны жизнью.

Большинство людей, вынужденных тратить часы на дорогу в офис и обратно, чувствуют себя беспомощными кроликами перед удавом. Они приезжают на работу и домой выжатые как лимон, хуже работают и плохо себя чувствуют. Чтобы улучшить ситуацию, попробуйте сделать поездку приятной и, если получится, сократить ее.

Я живу за городом и мне приходиться каждый день 40-50 минут добираться на работу на собственные автомобили. Я использую это время для деловых звонков, для «чтения» аудиокниг, для прослушивания новостей или для прослушивания любимой музыки. Чтобы как-то разнообразить дорогу я стараюсь менять путь, время от времени. А еще, я очень радуюсь когда могу подвезти знакомых или соседей, потому как это время можно скоротать за приятным общением.