Камень красноречия…

В Европе есть страна, путешествия по которой кажется, что ты одновременно находишься то ли в нескольких измерениях, то ли в разных временных периодах. Ты едешь за рулем современного арендованного автомобиля, по асфальтированной дороге, но впечатление такое, что вот вот и на этой дороге появятся средневековые рыцари на лошадях, или выскочат лесные разбойники с луком и стрелами за плечами. А может и вовсе выбегут гномы или какие другие мифические существа. Каким-то шестым чувством ты чувствуешь энергетику мест в этой стране и удивляешься как в течении нескольких столетий одной и той же семье может принадлежать дом, ресторан, магазин, замок.

Эта удивительная, сказочная страна называется Ирландия. И, само собой, тут существует сотни мистических историй. Одна из них — это Камень Бларни или Камень Красноречия.

В южной части Ирландии, не далеко от города Корк расположен частично разрушенный замок Бларни. Почти на самом верху этого замка, в стену, вмонтирован не обычный камень – одна из самых известных достопримечательностей страны. Согласно легенде, человек, поцеловавший этот камень, обретает дар красноречия.

По традиционной версии, камень Бларни был подарен Робертом Брюсом (величайший Шотландский король) Кормаку Маккарти в благодарность за поддержку в битве с англичанами при Бэннокберне (1314), в результате которой Шотландия обрела независимость. Признательность Брюса была так велика, что он отколол часть знаменитого Скунского камня (по преданию, именно этот камень библейский персонаж Иаков положил под голову вместо подушки и увидел во сне лестницу, достигавшую небес, по которой восходили и нисходили ангелы), на котором короновались шотландские короли, и передал ее ирландцам. Когда потомок Кормака Дермот Маккарти строил замок Бларни, реликвия была вставлена в стену.

О том, как стало известно о чудесном свойстве камня, есть особая легенда. Говорят, что при королеве Елизавете I у тогдашнего хозяина замка Кормака Маккарти, тезки соратника Брюса, должны были конфисковать его владения. Кормак решили добиться встречи с королевой, чтобы убедить ее отказаться от конфискации, но сомневался, сумеет ли он убедить Елизавету. Встреченная им старушка сказала Кормаку, что, если он поцелует камень, то получит дар убедительной речи. Маккартни так заболтал королеву, что в английском языке даже появилось новое понятие — to blarney – льстить, охмурять. Между прочим, предки Кормака действительно были прекрасными ораторами.

Раньше, чтобы поцеловать камень, людям приходилось буквально рисковать жизнью. Человека опускали вниз головой за стену башни, держа за ноги. Сегодня дело обстоит гораздо лучше: владельцы замка обустроили специальные поручни, за которые можно взяться руками, и железную арматуру, чтобы упираться спиной. Однако, чтобы стать оратором, нужно лечь на спину, запрокинуть голову, подтянуться руками за поручни, повиснуть над пропастью и поцеловать стену замка.

Проверить способности камня, в 1912 году приезжал начинающий политик, который с трудом мог связать несколько слов — Уинстон Черчилль. В 1953 году Премьер Министр Великобритании получил Нобелевскую премию за блестящее ораторское искусство.

Не знаю обладает ли камень действительно способностью наделять даром красноречия, но для того, чтобы быть хорошим оратором, однозначно нужно, в первую очередь, преодолеть свои страхи, а во-вторых тяжело, усидчиво и напряженно работать над собой.

Несколько лет назад, будучи в Ирландии и взобравшись на вершину замка Бларни, я не отважился изогнуться дугой, повиснуть над пропастью и поцеловать Камень Красноречия!

На самом деле, история о Камне Бларне метафорически говорит о том, что нужно сделать, чтобы добиться успехов в искусстве публичных выступлений. Прежде всего, нужно преодолеть свои страхи. А затем путем напряженной и упорной каждодневной работы можно научиться красноречию.

И если даже ты не получишь Нобелевскую премию как Черчилль (хотя, а почему бы и нет), то точно сможешь выстроить свой личный Бренд и на твоих выступлениях люди не будут скучать и засыпать.

В общем, не обязательно ехать в Ирландию и рискуя здоровьем целовать Камень Бларни, можно и в Киеве, гораздо дешевле научиться красноречию, было бы только желание работать над собой!

Все фото из личного архива автора блога.

Реклама

Отправь сотрудника к врачу — построй успешную команду!

Личностные тесты впервые были использованы в армии США в Первую мировую войну — для выявления предрасположенности к «военному неврозу». Сегодня личностное тестирование — это индустрия объемом примерно $500 млн с ежегодным ростом в 10—15%. Каждый год миллионы людей проходят тесты — при найме, формировании коллектива или чтобы найти свое призвание.

Наибольшее распространение личностные тесты получили как инструмент построения эффективной команды. Наиболее известные модели определения типов в командах это MBTI (типология Майерс – Бриггс) и Пятифакторная модель личности. В нашей стране, также получила распространения теория ролей в команде Рэймонда Белбина (Британский доктор психологии).

Компанию Deloitte не удовлетворили существующие популярные модели и распространенные личностные тесты, поэтому ее специалисты по персоналу обратились к Хелен Фишер, американскому биоантропологу и Ли Сильверу, молекулярному биологу, чтобы разработать свою систему под названием Business Chemistry.

Хелен Фишер в течении 30 лет изучала химию любви и романтических отношений пар. На основании своих исследований доктор Фишер утверждает, что химия нашего мозга определяет в кого мы влюбляемся, с кем мы занимаемся сексом, кого мы ненавидим, с кем мы живем всю жизнь или разводимся. Однако в своих работах по личностным тестам Хелен пошла дальше романтических отношений и вывела определенную закономерность взаимоотношений между людьми в целом, в том числе и на рабочем месте.

Тесты Хелен Фишер основаны на химии мозга. Создавая опросник, она опиралась на работы нейробиологов, а при валидизации вместе с коллегами использовала данные функциональной МРТ.

Личность человека определяют два взаимодействующих фактора: культура (привнесенные воспитанием нормы) и темперамент (определяемый генами, гормонами и нейромедиаторами). По мнению Хелен, каждая черта характера связана с одной из четырех систем гормонов — дофамин/норадреналин, серотонин, тестостерон и эстроген/ окситоцин. Эта закономерность выявлена не только у человека, но и у обезьян, голубей и даже ящериц.

Экспрессия определенных генов дофаминовой системы вызывает любознательность, креативность, импульсивность, энергичность и гибкость сознания. Такие люди любят риск и новизну. Те, у кого высок уровень серотонина (или кто принимает селективные ингибиторы обратного захвата серотонина как антидепрессанты), общительны и легко социализируются. Они консервативны и не стремятся исследовать мир. Экспрессия тестостерона делает человека упрямым, прямолинейным, решительным, скептичным и напористым — а также склонным к строгим дисциплинам: инженерии, ИТ, механике, математике и музыке. Наконец, преобладание эстрогена/окситоцина характерно для интуитов и эмпатов — вдумчивых, обладающих воображением и склонных доверять окружающим.

На основе исследований Хелен Фишер компания Deloitte разработала типологизацию сотрудников. Августовский номер журнала HBR описывает результаты этой работы, которая вылилась в выделение четырех типов сотрудников.

В каждом из нас есть черты всех четырех типов, но наше поведение и мышление обычно определяют один или два. Каждый тип обладает уникальным потенциалом и особым подходом к генерации идей, принятию решений и урегулированию проблем.

Пионеры ценят возможности, они находчивы и энергичны. Они готовы рисковать и доверять интуиции, мыслят масштабно, любят яркие идеи и творческий подход.

Стражи ценят стабильность, привержены порядку и правилам. Они прагматичны и осторожны, следуют фактам, учитывают каждую мелочь и опираются на опыт.

Драйверы ценят непростые задачи’ и двигают дело вперед. Им важен результат, они категоричны, склонны решать проблемы в лоб, следуя логике и данным.

Интеграторы ценят отношения и сплачивают команду. Их интересуют внутренние связи и взаимная ответственность; они гибки, дипломатичны и стремятся достичь согласия.

Коллективы, где есть представители всех этих типов, должны использовать преимущества такого разнообразия — от креативности и новаторства до принятия оптимальных решений.

Однако, различия могут вызвать также серьезные проблемы. Например, если страж станет тщательно продумывать план, это измучает пионера, который рвется вперед — или уже к другой теме.

И наоборот: когда пионер заговорит о внезапно пришедшей в голову идее, организованный страж может счесть это бессмысленным трепом.

Знание типов помогает найти общий язык для обсуждения взглядов и подходов к работе. В итоге все смогут понять друг друга и увидеть в многообразии потенциал для развития.

Что же делать руководителям и как управлять коллективом?

Определив типы сотрудников, а также плюсы и минусы их различий, переходите к конкретным действиям. Есть три основных направления работы.

Притяните противоположности. Болевая точка многих коллективов — личные отношения людей противоположных типов. Все типы разные, но различаются они не в равной мере. Например, стражи более закрыты, чем драйверы, но схожи с ними целеустремленностью, и в этом они понимают друг друга. А стражи и пионеры практически полностью противоположны друг другу (так же, как интеграторы и драйверы).

Конечно, конфликты противоположных типов мешают работе. 40% опрошенных в компании Deloitte указали на своих типологических антиподов как; на самых сложных напарников, а 50% признались, что работать с ними неприятно. При этом каждый тип сталкивается со своими сложностями. Но противоположности могут не только отталкивать, но и дополнять друг друга. Это требует времени и сил. Притянув противоположности — поручая им сначала небольшие, а потом более серьезные проекты, — вы создадите гармоничные рабочие пары, советуют эксперты по социальной психологии компании Deloitte. Не забудьте и о собственном антиподе, который дополнит ваши лидерские качества. Из искр, возникающих от трения, возгорится пламя: вспомним Леннона и Маккартни, Джобса и Возняка, Серену и Винус: именно непохожесть сделала их союзы столь успешными.

Дайте самовыразиться каждому. Если в коллективе десять человек и семь из них стражи, какой выбрать стиль руководства? Казалось бы — тот, который лучше подойдет стражам. Но опыт показывает: лучше сфокусироваться на тех, кого меньше, чтобы помочь им сбалансировать большинство.

Перекос в команде мешает принимать взвешенные решения. Чтобы изменить направление мощного потока, нужно незаурядное инженерное мастерство. В «перекошенной» команде идеи, мнения и решения текут в одну сторону, постепенно набирая силу, — и отдельные возражения редко меняют привычное русло.

Далеко не каждый готов идти против большинства: одни боятся неодобрения коллег, другим кажется, будто выступившие перед ними знают больше. Так или иначе, человек наступает на горло собственной песне и соглашается с коллективом, а тот лишается ценного мнения.

Кстати, по наблюдениям создателей Business Chemistry в высшем руководстве больше всего пионеров, на втором месте драйверы. Топ-менеджеры часто относятся к тому же типу, что и главы компаний, а это ведет к перекосам. Пионеры обычно открыты и импульсивны. Они высказываются так же молниеносно, как думают, — а иногда и быстрее. Драйверы схожи с ними в прямоте, инициативности и любви к соперничеству. Они рвутся высказаться, порой не слушая других. А если их большинство или лидер относится к тому же типу, их мнение будет задавать тон всей дискуссии.

Как использовать сильные стороны меньшинства и избежать его оттеснения на периферию, при этом никого не увольняя? Вот несколько советов.

Чтобы узнать мнение стражей, дайте им достаточно времени. Пусть они изложат мысли так, как им удобно (например, письменно): они не станут рваться к микрофону. Не заставляйте кропотливо готовиться к встречам всех подряд — пионеров, например, это отпугнет.

Перед обсуждением идей пионеров приготовьте маркерные доски, чтобы все желающие записали свои мысли. Заранее определите временные рамки: так будет спокойнее любителям планирования, особенно стражам.

Обязательно завяжите хорошие отношения с интеграторами — и лишь затем спрашивайте их мнение. Вместе выясните интересы всех сотрудников, обсудите влияние дискуссий и решений на атмосферу в коллективе.

Общаясь с драйверами, говорите быстро и по делу, не упуская из вида конечную цель. Чтобы их интерес не угасал, внесите в работу элемент состязательности — например, проведите обучение в игровой форме. Интеграторов соперничество не мотивирует — подыщите им возможность выстроить или укрепить связи. Можно организовать для конкурирующих групп общее мероприятие.

Помимо тактик для отдельных типов, есть общие способы увеличить вклад «меньшинств». Например, пусть те, кого меньше, высказываются первыми. Так они смогут повлиять на направление дискуссии до того, как вмешается большинство. Эксперименты психолога Соломона Аша, посвященные конформности, показали, что если хоть один человек возражает против общего мнения, это резко повышает шансы, что выскажутся и другие. Воспользуйтесь этим, чтобы поощрить здоровые споры.

Пусть коллеги заранее обдумают вопрос, а затем выскажутся по очереди. Согласно исследованиям, такой подход эффективнее группового мозгового штурма. И выступление меньшинства в самом начале, и индивидуальный мозговой штурм дают больше разноплановых идей. К тому же будут услышаны те, кто привык генерировать идеи в спокойной обстановке.

Если в коллективе не хватает какого-то типа, предложите другим встать на его место. Сделайте это в начале беседы, пока мнение большинства не взяло верх. Многие любят рассуждать от противного; в данном случае это будет выглядеть так: «Если рассуждать как страж…» или «Драйвер бы сказал…». По нашим наблюдениям, люди, знающие о четырех типах, при необходимости легко ставят себя на место любого из них — и это помогает избежать игры в одни ворота.

Уделите внимание ранимым интровертам. «Перекошенная» команда может не услышать мнение любого типа из меньшинства, но особенно это касается интровертов и чувствительных людей. Чаще всего такими бывают стражи и «тихие» интеграторы. Деликатные, замкнутые сотрудники, даже имея возражения, не выскажутся, если их не спросят.

Гегемония пионеров или драйверов заставляет стражей опускать руки — ведь они сдержанны, не любят конфронтации и тщательно обдумывают каждое решение. Будучи в меньшинстве и видя, как другие бьются за право высказаться, стражи просто молчат. Тихие интеграторы избегают конфликтов, и когда все склонятся к единой точке зрения, они не станут раскачивать лодку. А поскольку ни стражи, ни тихие интеграторы не любят риск, у них нет и мотивации восставать против всех.

Вспомним, что в руководстве преобладают пионеры и драйверы. Стало быть, самыми закрытыми, ранимыми и плохо адаптирующимися сотрудниками управляют самые открытые, гибкие и стрессоустойчивые. Конечно, это создает трудности для всех.

Кто-то спросит: «Зачем возиться с этими интровертами? Разве человек не обязан уметь влиться в коллектив, справляться со стрессом, говорить прямо даже в неловких ситуациях? Может, их просто не стоит нанимать?».

Мы убеждены: стоит, пишет Сюзанна Джонсон Викберг и Ким Кристфорт на страницах Harvard Business Review. Исследования показали, что у таких людей есть сильные стороны, полезные для коллектива и компании. Они хорошо концентрируются, работают тщательно и добросовестно, помогая находить ошибки и потенциальные риски. Они умеют слушать и скорее поддержат блестящие идеи других, чем станут искать славы себе. Они с готовностью берутся за кропотливую работу — и отлично с ней справляются. Достучаться до интровертов непросто, но все усилия окупятся.

Чтобы стражи и тихие интеграторы работали эффективнее, помогите им справиться со стрессом. Возможно, стоит давать им больше времени, сократить информационные потоки, выделить тихое и уединенное рабочее место, где их ничто не будет отвлекать.

Можно воспользоваться советом Сьюзан Кейн по поводу интровертов: «Перестаньте мучить этих людей постоянной командной работой!». Вовлекая стражей и тихих интегра­торов в общую работу, давайте им время поразмышлять над задачами в одиночестве. Вместо того чтобы сразу делать все вместе, подумайте, не лучше ли решать какие-то вопросы по отдельности.

Ранимые интроверты редко тянут одеяло на себя, соперничают и вообще высказывают свое мнение — но это не говорит об отсутствии интереса. Они наверняка внимательно следят за происходящим и обдумывают детали. Если хотите их услышать, спросите прямо — но тактично: стражам и тихим интеграторам нужно сначала подумать. Если дать им подготовиться, а затем выслушать на совещании, они с радостью изложат свои соображения.

Стражи и тихие интеграторы склонны долго анализировать свои ошибки, поэтому важно создать среду, где их усилия будут замечены, даже если не принесут плодов.

Впрочем, это важно для сотрудников всех типов: ведь коллектив, в котором комфортно каждому, работает лучше.

РЕФРЕЙМИНГ — выходим за рамки стереотипов и шаблонов

Мы живем в мире стереотипов, навязанных нам извне, воспитанием, культурой, этикетом и бог его знает, чем еще! Нам сказали, что это черное, а вон то белое и мы свято верим, что так оно и есть. Более того, мы боимся выйти за рамки, которые для нас кто-то обозначил и готовы распять того, кто, указывая на наше черное, пытается нам доказать, что на самом деле для всего мира это красное. Стереотипы мешают нам в работе, усложняют, а не облегчают нашу жизнь, не позволяют нам смотреть на проблему со стороны, с высоты птичьего полета, мешают в нашем развитии.

Например, мы рассматриваем дополнительную нагрузку как сокращение свободного времени; сложное обучение — как чрезмерные усилия; сложного клиента или просто человека в общении — как очередную нервотрепку. На самом деле на все это можно и нужно смотреть по-другому.

Некоторое время назад я прочитал ряд статей по «рефреймингу» и давно хотел написать об этой интересной НЛП практике, но все не было времени. Однако, сегодняшний жаркий ночной спор с фейскбук друзьями по поводу таких тем как «уважение к женщине» и «физическое наказание детей» подтолкнули порассуждать на данную тему.

Дмитpий Бoлдoгоeв, тренер-консультант Лабopaтории управленческих технoлогий (г. Москва), предлагает вспомнить два понятия — «разведчик» и «шпион». Со словом «разведчик» сразу ассоциируются слова «подвиг», «доблестный», «смелый» — в общем, наш. А «шпион» — подлый, гнусный, хитрый, вынюхивающий враг. Если же мы обратимся к толковому словарю, то увидим, что оба они занимаются сбором информации, часто делая это в тылу врага. Так в чем же разница? В нашем восприятии!

Википедия определяет «Рефрейминг» (англ. frame-рамка) как термин, который широко используется в НЛП технологиях для описания используемых им процедур переосмысления и перестройки механизмов восприятия, мышления, поведения с целью избавления от неудачных (возможно даже патогенных) психических шаблонов.

Рамка вокруг рисунка является хорошей метафорой, позволяющей понять суть и механизм рефрейминга. В зависимости от того, что именно попадает в рамку, изменяется информация о содержании картины, а следовательно, и восприятие того, что на ней изображено.

Слово «рефрейминг» — отглагольное существительное от глагола «reframe», означающего «вставить в новую рамку (ту же картину)», «вставить в ту же рамку (новую картину)», «заново приспособить», «по-новому формулировать».

Многие метафоры, сказки, анекдоты можно рассматривать как примеры рефрейминга, где события помещают в определенную «рамку».

Рефрейминг — это специальный прием, который позволяет изменить точку зрения человека на иную, порой даже противоположную.

Важно отметить, что рефрейминг не подразумевает обмана и абсурда: он должен осуществляться только в рамках соблюдения истины и адекватности картины мира человека.

Практически рефрейминг может осуществляться несколькими способами:

 Найти в ситуации другую сторону, более позитивную. Например, проходя тренинг в те дни, когда можно было продавать и зарабатывать, люди думают: «Вместо того, чтобы зарабатывать деньги, мы сейчас тратим время на обучение». Рефрейминг: «То, чему мы научимся, позволит нам в дальнейшем больше зарабатывать». Другой пример: «Сейчас мы внедряем новые технологии, и это требует много времени». Рефрейминг: «Мы сейчас обеспечиваем себе большой временной выигрыш на будущее».

 Отметив негатив, мы показываем выгоду, используя союз «зато». Совершил ошибку — зато теперь точно знаешь, чего не стоит делать в будущем. Действительно, сейчас очень напряженная работа — зато она позволит выполнить план. Неприятный в общении человек — зато умный; у него многому можно научиться.

Постановка в выгодный и правильный в данной ситуации ряд сравнения. Действительно, много работы, но у Васи работы еще больше. Да, тратишь много времени на это задание, но вспомни — два месяца назад времени уходило в полтора раза больше, чем сейчас.

Рефрейминг хорошо помогает и в личной жизни. Например, когда ваш ребенок вместе со всеми прогулял урок, можно увидеть в этом только халатное отношение к учебе, а можно еще и чувство коллективизма, и готовность к рискам.

Один из красивых и ярких примером рефрейминга приводит Томас Уэделл-Уэделлсборг в журнале HBR. Он называет этот пример «проблемы медленного лифта».

«Представьте, что вы владелец офисного здания и ваши арендаторы жалуются на медленный лифт. Некоторые даже грозятся разорвать договор, если вы не решите проблему.

Люди наверняка сразу предложили бы решения: заменить лифт, установить более мощный мотор или усовершенствовать программу, управляющую лифтом. Эти предложения относятся к тому, что я называю пространством решений. Они основаны на определенном понимании характера проблемы — в данном случае она видится в несовершенстве лифта. Но управляющий зданием, вероятно, предложил бы более изящное решение: поместить рядом с лифтом зеркала. Эта простая мера резко сократит число жалоб: ведь люди забывают о времени, когда разглядывают что-то очень интересное — например, свое отражение.

В примере с зеркалами выявленная проблема никак не решается: лифт не становится быстрее. Зато ее понимание меняется в корне.

Заметьте: изначальная формулировка не была неправильной — замена лифта действительно исправила бы ситуацию. Суть переопределения — не в выявлении «истинной» проблемы, а в поиске той формулировки, которая приведет к наиболее эффективному решению. Более того, у проблемы может и не быть одного «корня». Например, в случае с лифтом можно увидеть проблему пиковой нагрузки — слишком многим лифт нужен одновременно. Здесь поможет перераспределение нагрузки: например, арендаторы могут изменить графики обеденных перерывов.

Смена угла зрения иногда приводит к радикальным усовершенствованиям и даже позволяет решить проблемы, которые десятки лет казались неразрешимыми.»

Томас Уэделл-Уэделлсборг предлагает решать проблемы в бизнесе, используя семь приемов успешного рефрейминга:

  1. «Легализируйте» методику. Рассказать о методике в коллективе и создать условия для переопределения проблем.
  2. «Выслушивайте неспециалистов». Это позволяет услышать взгляд со стороны, часто очень инновационный. Это один из самых действенных приемов. Один из реальных примеров из жизни. В Чехию было запрещено в середине прошлого века завозить пиво из Германии, чтобы защитить собственного производителя. Собралась команда одного из импортеров, известного немецкого пивоваренного концерна и не могла решить проблему как же завозить пиво в Чехию в данных условиях. Пока не нашелся один молодой человек, не так давно работающий в продажах растворимого кофе и не предложил ввозить пиво в порошке, как набор ингредиентов, а уже непосредственно в стране изготавливать его в жидком виде.
  3. Записывайте формулировки. После совещаний люди часто считают, что высказанные там мысли отражают единство мнений, и лишь спустя время выясняют, что их взгляды отнюдь не совпадали. Но именно в несовпадениях может скрываться основа для рефрейминга.
  4. Выясните, что упущено. Анализируя описание проблемы, люди часто углубляются в детали, не думая о том, что в нем было упущено. Чтобы восполнить пробел, обязательно спрашивайте, чего не хватает, что не было упомянуто.
  5. Категорируйте проблему. Выясните к какой категории относится данная проблема. Это проблема мотивации? Завышенных ожиданий? Взаимоотношений? Много можно достичь изменив взгляд на проблему.
  6. Анализируйте приятные исключения. Вспомните случаи, когда проблема не возникает, и подумайте, чем они отличаются от прочих. Изу­чая «светлые пятна», можно обнаружить скрытые факторы, не учтенные командой.
  7. Выявляйте истинные цели. В классическом труде «Путь к согласию», посвященном веде­нию переговоров, Роджер Фишер, Уильям Юри и Брюс Паттон приводят историю Мэри Паркер Фоллет о двух спорщиках. Один требует открыть окно, другой — закрыть, но их истинные цели не связаны с окном: просто один хочет дышать све­жим воздухом, а другой — избежать сквозняка. Только после определения этих целей приходит решение: открыть окно в соседней комнате.

Рефрейминг – это мощный инструмент как для бизнеса так и для решения проблем в личной жизни. Чтобы овладеть им в совершенстве, нужны время и опыт.

Попробуйте рефрейминг на практике. Составьте себе список вопросов, проблем, вызовов, то что вас раздражает и тревожит и попробуйте использовать выше описанные техники. Вопросы могут быть например:

  1. Рутинная работа.
  2. Руководитель рассуждает по принципу: «Проще сделать самому, чем научить сотрудника».
  3. Большая нагрузка.
  4. Трудный клиент в продажах.
  5. Необходимость частых командировок.
  6. Необходимость выступать публично.
  7. Много неопытных коллег, новичков, которые часто отвлекают вопросами; на них приходится тратить время, хотя они и не являются подчиненными.
  8. Работа среди людей, большинство из которых значительно опытнее, компетентнее.
  9. Нет карьерного роста.
  10. Частые изменения.
  11. Частые совещания.
  12. Хороший работник, но непростой в общении человек (а хотелось бы именно приятного в общении).

Вы, наверняка, составите и свой список.

Какие же могут быть примеры рефрейминга:

  1. Рутинная работа:
  • Настоящий профессионал может все, а не только то, что нравится.
  • Универсальность — залог карьерного роста (или другого в соответствии с картой мотиваторов сотрудника).
  • Можно найти креатив и в рутинной работе (показать конкретно). Вызов самому себе: слабо ли мне?
  1. Руководитель рассуждает по принципу: «Проще сделать самому, чем научить сотрудника»:
  • Задача руководителя — добиться целей бизнеса, используя ресурсы других людей, а не собственные.
  • Инвестиция времени: научив сейчас, экономишь свое время в будущем (если задача повторяющаяся).
  • Наставничество повышает ваш авторитет в глазах подчиненных.
  • Научив подчиненного, можно больше внимания уделять той работе, которая вам больше нравится.
  • Многих людей мотивирует доверие со стороны руководителя, так что это повышает их лояльность.
  1. Большая нагрузка:
  • Чем больше занят, тем больше успеваешь.
  • Учишься лучше ценить отдых.
  • Учишься лучше планировать свое время.
  • Если такая загрузка — явление временное, то можно думать о том, что скоро за счет большой работы сейчас будет легче.
  • Больше загрузка — больше заработок.
  • Больше нагрузка — больше тренировка, эффективнее повышается профессиональный уровень.
  • Можно сравнить с кем-то, у кого загрузка больше.
  1. Необходимость выступать публично:
  • Всегда понадобится в случае карьерного роста.
  • Легко показать себя с лучшей стороны большому количеству людей.
  • Приятно, когда тебя ценят — ведь публичные выступления не всем доверят.
  • Как правило, люди стремятся получить от презентации пользу, иначе их время будет потеряно зря. Поэтому думайте о том, что они тоже заинтересованы в том, чтобы выступление прошло хорошо.

Будет интересно услышать, применяли ли вы раньше технологию рефрейминга, поделитесь пожалуйста? Удалось ли вам после прочтения этой статьи проработать свои проблемы и решить их с помощью рефрейминга?

Квест «как добраться в офис»?

Вот и лето прошло, словно и не бывало… Прошли отпуска, начались трудовые будни, а с ними ежедневные квесты под названием «как добраться» на работу утром и домой вечером.

Японские ученые выяснили, что езда на работу более 20 минут, на собственном авто, серьезно повышает риск возникновения лишнего веса, гипертонии и диабета. В то время как, использование общественного транспорта или велосипеда для поездки на работу на 44% снижает риск появления лишнего веса, на 27% – высокого кровяного давления, на 34% – появления диабета. Эти данные были получены после исследования шести тысяч жителей города Осаки в течении трех лет.

Однако, большинству дорога на работу не приносит радости. Анкетирование 5500 человек в шести городах Европы, проведенное Ford Motor Company, показало: у многих путь на работу вызывает больше стресса, чем сама работа (или переезд на новое место, или поход к стоматологу).

Неприязнь к этим перемещениям снижает качество жизни. Опрос, проведенный британским правительством в 2014 году, продемонстрировал: чем больше времени люди проводят в пути, тем выше их уровень тревожности и слабее удовлетворенность жизнью, ощущение ее осмысленности. Другие исследования дают понять, что после долгой дороги мы больше устаем, хуже работаем и получаем меньше радости от работы.

Более того, по данным шведских ученых, если хотя бы один из супругов тратит на путь на работу больше 45 минут, шансы на развод у пары повышаются на 40%.

Тем не менее, мучиться вовсе не обязательно. Исследования показывают: эмоции от дороги можно улучшить, повысив и настроение, и продуктивность. Американские эксперты в области менеджмента и управления персоналом на страницах Harvard Business Review советуют попробовать пять приемов.

  1. Используйте это время, чтобы настроиться на работу.

Дорога дает вам шанс комфортно перейти от личной жизни к профессиональной. Чтобы смягчить «перенастройку», можно использовать простые ритуалы. Например, читать новости или просматривать список дел на день, а может просто покупать каждый день латте в одной и той же кофейне. Исследования говорят, что те, кто по дороге повторяет одни и те же действия, сильнее радуются предстоящей работе, в большей степени удовлетворены своими обязанностями и испытывают меньше стресса, чем те, кто ничего подобного не делает. Неудивительно, ведь известно, что ритуалы помогают людям — даже тем, кто в них не верит. Они снижают уровень тревожности перед началом трудных дел, помогают наслаждаться работой и даже быстрее восстанавливаться после неудачи или потери.

  1. Приготовьтесь к продуктивной работе.

Проведя хотя бы часть пути за планированием дня или недели, вы придете в офис во всеоружии — а значит, будете в хорошем настроении, почувствуете прилив сил и сможете лучше работать.

  1. Найдите свой «кармашек свободы».

Стоя в пробке, ожидая автобус или толкаясь в переполненном вагоне, вы, скорее всего, не чувствуете контроля над ситуацией. Но неприятное ощущение можно погасить, сосредоточившись на том, что вам подвластно, — на том, что вы делаете во время поездки. Вы можете облегчить свою участь, уделив время любимому занятию. Можно не только поглощать медийный контент, но и изучать языки с помощью аудиокурсов или — если у вас свободны руки — рисовать или вязать. Постарайтесь отвлечься от неприятных аспектов поездки и сконцентрируйтесь на возможности посвятить время себе и перезарядить батарейки

  1. Поделись улыбкою своей…

Один из минусов долгого пути — одиночество. Изучив это явление, гарвардский политолог Роберт Патнэм выяснил, что каждые 10 минут в дороге сокращают количество социальных связей у человека на 10%, что ведет к изоляции и стрессу. Обезопасьте себя, пообщавшись с попутчиками

Задумайтесь, как вы можете связать себя с социумом во время поездки. Если вы пользуетесь общественным транспортом, попробуйте снять наушники и нарушить неписаное правило ехать молча. Если вы за рулем, пообщайтесь с друзьями по громкой связи или предложите подвезти соседа, коллегу.

  1. Сократите время в пути

Вы сделали все, что могли, но дорога на работу до сих пор вынимает из вас душу и портит настроение? Есть еще один выход — сократите время в пути.

Один из способов сократить время в пути, не меняя места работы или проживания, — периодически работать дома или недалеко от дома, например в коворкингах. Удаленная работа становится все более популярной: по данным Бюро переписи населения, в 2015 году 24% американцев работали хотя бы частично из дома, а по информации Global Workplace Analytics, за последние 10 лет количество людей, регулярно трудящихся дистанционно, увеличилось более чем вдвое. Исследования также показали, что люди, имеющие возможность в определенные дни работать из дома, более продуктивны и довольны жизнью.

Большинство людей, вынужденных тратить часы на дорогу в офис и обратно, чувствуют себя беспомощными кроликами перед удавом. Они приезжают на работу и домой выжатые как лимон, хуже работают и плохо себя чувствуют. Чтобы улучшить ситуацию, попробуйте сделать поездку приятной и, если получится, сократить ее.

Я живу за городом и мне приходиться каждый день 40-50 минут добираться на работу на собственные автомобили. Я использую это время для деловых звонков, для «чтения» аудиокниг, для прослушивания новостей или для прослушивания любимой музыки. Чтобы как-то разнообразить дорогу я стараюсь менять путь, время от времени. А еще, я очень радуюсь когда могу подвезти знакомых или соседей, потому как это время можно скоротать за приятным общением.

 

Лидеры в которых нуждается сегодня Украина

Проблема наличия грамотных и эффективных лидеров или точнее их отсутствия всегда остро стояла в пост советской Украине. Причины для этого были и есть разные, например, исторически сложившаяся практика, что лучшие университеты для управленцев были в Москве и лучших руководителей забирали в Москву и Ленинград, в целом слабая школа менеджмента в Киеве, отток талантливой молодежи на Запад за время независимости страны и пр.

Но что удивительно! Сегодня, на самые высокие позиции в правительстве приехали Западные успешные менеджеры, с хорошим образованием, но и они не справились со своими задачами, быстро перегорели, не смогли добиться существенных реформ и сами не так много сделали. В чем причина? Только ли в косности системы государственного управления в стране? Позволю себе дать свое видение и свои ответы на выше поставленные вопросы.

Вопрос в том, что мы живем в очень быстро меняющемся мире, где проснувшись утром начинаешь понимать, что вчерашний день на самом деле отстоит от сегодняшнего гораздо дальше, чем восемнадцатый век от пятнадцатого. Покупаю пару лет назад свой автомобиль, я планировал какой следующий через 10 лет куплю. Сегодня я понимаю, что через лет пять мой новый автомобиль будет таким, каким я даже сейчас не могу его себе и представить. Планирование хозяйственной деятельности предприятия на три года, в наше время — это очень долгосрочный план! Решения, порой, принимать нужно молниеносно и эти решения, очень часто, имеют стратегический характер.

В таких условиях волатильности (от англ Volatility – изменчивость), возникают новые требования к руководителям, особенно к менеджерам высшего звена в организациях, компаниях и в правительстве. Тем более это касается таких экономик как украинская, где глобальные изменения могут происходить несколько раз в течении одного дня.

Оказывается, и это уже давно поняли на Западе, сегодня талантливый топ-менеджер, должен обладать не только качествами управленца, но быть предпринимателем! Каждая компания, организация хочет выглядеть инновационной, гибкой и быстрой – а эти качества, которые традиционно приписываются предпринимателям.

Когда в середине 90-х годов, мы проводили тренинги для начинающих свой малый и средний бизнес то говорили о разнице качеств предпринимателя и менеджера, о том, что это два разных человека и для эффективного развития предприятия лучше всего разделять эти понятия и для менеджмента брать наемного работника, особенно когда компания выросла и развивается дальше. Однако сегодня, современное понимание эффективных лидеров утверждает, что каждый незаурядный топ-менеджер должен обладать свойствами предпринимателя. Какие же отличительные качества предпринимательского духа?

Тимоти Батлер, старший научный сотрудник в Гарвардской бизнес школе, на страницах Harvard Business Review очень четко рисует портрет руководителя-предпринимателя.

Предприниматель – мыслит не стандартно и умеет добиваться успеха в условиях неопределенности. Предприниматель всегда открыт к новому, что выражается в неутолимой жажде учиться и постигать неизвестное. Предприниматель стремиться идти вперед в непредсказуемых условиях, умеет находить стимулы в неизведанном. Т.е. предприниматель — это человек, для которого неопределенность является сигналом к действию, а не источником беспокойства.

Вспоминаю, 2014 год, когда на востоке Украины разгорался вооруженный конфликт и высшему менеджменту СОС детских деревень Украины надо было принимать решении, что делать с нашими программами в Луганской области. Было полностью не понятно, что будет дальше, никаких прогнозов, даже приблизительных, никто не давал. Были мысли вообще заморозить всю деятельность Фонда на востоке страны. Однако благодаря предпринимательским навыкам Людмилы Харченко, директора филиала СОС Украины в Луганской области, организация расширила свою деятельность на всю территорию области, увеличила штат сотрудников в 3 раза, количество клиентов 5 раз и стала одной из самых узнаваемых организаций в области нас сегодня. Очень серьезный кризис стал причиной к росту, а не к закрытию. Основная заслуга в этом незаурядного лидера подразделения.

Предприниматель, как и любой другой разумный человек старается минимизировать риски. Тем не менее, исследования показывают, что в условиях риска предприниматели чувствуют себя более уверенно, чем просто топ-менеджер. Проще говоря, когда для достижения цели нужно рискнуть, предприниматель способен справиться с волнением, от которого другие впадают в ступор. Непредсказуемая бизнес среда мотивирует предпринимателя. Способность решать задачи в условиях непрогнозируемой бизнес среды или ситуации обусловлена тем, что предприимчивый руководитель открыт к новому и чувствует себя комфортно в ситуации риска, хотя это не исключает жесткости, упорства и высокой стрессоустойчивости.

Когда нужно было серьезно реформировать структуру СОС детской деревни в г.Бровары и проектов в Киевской области в 2010 году, Елена Билык, руководитель Программы СОС детских деревень в Киевской области и г.Киеве не стала паниковать. Вместе мы сели и разработали новую организационную структуру, план реформирования проектов, сделали наброски основных обязанностей ключевых сотрудников в новой организации, прописали действия по минимизации рисков. Затем уже команды специалистов наращивали этот скелет «мясом». А Елена Билык, как директор новой структуры, Программы СОС детских деревень в Киевской области жестко контролировала воплощение, разработанных планов и с упорством шла к намеченной цели. Как результат сегодня мы имеем успешную Программу, которая является инновационной не только для Украины, но и многие специалисты с других стран приезжают к нам учиться. И здесь опять четко прослеживается заслуга предприимчивого лидера уже Киевского областного подразделения СОС Украины.

Кроме того, как утверждает на основании, проведенного исследования Тимоти Батлер, потребность проявлять власть и держать все под контролем у предпринимателя значительно выше, чем у других лидеров. Однако эта потребность это не вопрос доминирования, а вопрос собственности: им важно контролировать конечный продукт. Это роднит их скорее с писателями и художниками, чем с диктаторами. Для предпринимателя обладать властью – значит быть хозяином и одновременно движущей силой, стоящей за всем. Руководитель – предприниматель видит себя в центре круга, а не на вершине пирамиды.

Даже когда Apple стала одной из крупнейших корпораций мира, Стив Джобс продолжал участвовать в разработке дизайна, держать в руках прототипы, оценивать каждую мелочь.

Сегодня Международная благотворительная организация «Благотворительный фонд «СОС детские деревни Украины» с 2008 года выросли в 6-10 раз по объемам привлеченных ресурсов, по количеству персонала, клиентов и осуществляемых проектов. Тем не менее, мне как генеральному директору организации все также важно, время от времени встречаться с нашими конечными бенефициарами, с нашим персоналом «в полях», а самое важно контролировать и активно принимать участие в разработке инновационных подходов в работе наших программ. Хотя это, наверное, создает дополнительный стресс для моих подчиненных, которые уверенны, что первое лицо организации может глубоко разбираться в вопросах их непосредственной компетенции.

Такие навыки, быстро понять суть работы там, где я не являюсь специалистом, наверное, ко мне пришли из моей большой практики в бизнес-консалтинге. Когда надо написать бизнес план или маркетинговую стратегию для предприятия, с которым ты знакомишься впервые, то очень важно задать правильные вопросы и быстро разобраться в сути производства и сбыта, финансовых потоков и проблем с персоналом, чтобы за короткий промежуток времени разработать действенный механизм или документ для клиента.

Ну и последнее, предприимчивый руководитель должен быть хорошим продавцом! Незаурядному лидеру важно быть уверенным в себе и уметь убеждать других, уметь «продать» свое видение членам команды, партнерам, инвесторам и т.п. В навыках убеждения, как образцовый руководитель-предприниматель преуспел Ли Яккока, топ-менеджер крупнейших автоконцернов США. Две его победы являются вообще легендой: он уговорил Ford инвестировать в разработку недорого спорткара и убедил Конгресс США спасти Chrysler.

Сегодня Украине, как никогда раньше нужны новые эффективные, незаурядные лидеры, лидеры с предпринимательскими качествами, лидеры нацеленные на результат, видящие стратегию и свободно чувствующие себя в условиях кризиса! Может быть это и есть одним из ответов о неуспешности «варяг» в руководстве страной в нашей современной истории.

Теперь остается вопрос как привлечь таких предприимчивых руководителей в страну и как не растерять тех, кто еще остался?

c73e6149e6c845ff62448566999e4485_cropped_824x494