Генеральный — генерал на поле битвы

Бизнес лайфхаки от выпускника бизнес школы Университета Гарварда
Читая свежий выпуск Harvard Business Review

Общее тема майского выпуска Harvard Business Review — как управлять в кризис и как выстоять в борьбе с пандемией. Хочу поделиться тезисами как в условиях «военного» времени руководить генеральному директору или управляющему партнеру.

Не буду повторяться, что пандемия поменяла мир, коренным образом поменяла потребителя и внесла коренные измения в бизнес.

В статье авторы, будучи сами ТОП менеджерами, дают советы генеральным директорам сфокусироваться на двух позициях. На позиции защиты компании сегодня. И на нападении ради будущего развития бизнеса.

С точке зрения ЗАЩИТЫ, следует защищать сотрудников и сообщество, в котором находится бизнес. А также обеспечить непрерывность операционной деятельности.

  • ЛЮДИ: Поддержать сотрудников, подготовить планы на случай непредвиденных обстоятельств, внедрить дистанционные методы работы.
  • БАЛАНС: Сохранить денежные средства и управлять ликвидностью. Выполнить стресс-тест по прибыли, убыткам и ликвидности компании. Как никогда раньше, в кризис важно в режиме 24/7 следить за женежным потоком (cash flow).
  • СТРУКТУРА ЗАТРАТ: Подготовить несколько сценариев, требующих разного уровня снижения затрат. Не бояться отказываться от лишнего персонала, нерентабельных рынков и продуктов.
  • КЛИЕНТЫ: Инвестировать в клиентов и фронт-лайн персонал, оттачивать ценностные предложения, оцифровывать маркетинг и продажи. Диджитализация наше все!
  • ОПЕРАЦИИ: Сиабилизировать операции, включая корректировку производства и цепочку поставок. Рассматривать альтернативу и возможно запускать свое производство или свои supply chains (цепочки поставок).
  • СТРАТЕГИЯ: Решить кому помогать в первую очередь, реагировать на действия правительства.

Тем не менее, любые кризисы рано или поздно заканчиваются. Более того, именно в кризис, при грамотно выстроенной стратегии можно обогатится. Речь идет о этической и легальной прибыли, безусловно.

Именно уже сегодня стоит заняться перестройкой бизнеса и начать «нападать». Два ключевых слова, которые предлагают авторы: «восстановление» и «новая реальность». В НАПАДЕНИИ стоит подумать об изменении бизнес-модели и о том как компания может развиваться после кризиса.

  • ЛЮДИ: Принять новую операционную модель и новые способы работы. Например, ряд компаний в сфере IT объявили, что навсегда переводят своих сотрудников в онлайн офисы.
  • БАЛАНС: Оптимизировать чистый оборотный капитал на среднесрочную и долгосрочную перспективу, готовиться к сделкам по слиянию и поглощению.
  • СТРУКТУРА ЗАТРАТ: Добиться устойчивой структуры затрат.
  • КЛИЕНТЫ: Удовлетворить новые потребности с помощью новых ценностых предложений и цифровых возможностей.
  • ОПЕРАЦИИ: Реструктуризировать операции для обеспецения прозрачности, гибкости и отказоустойчивости.
  • СТРАТЕГИЯ: Обновить свою стратегию таким образом, чтобы она обеспечивала усиление ядра бизнеса, приносящее до 80% дохода и прибыли. Искать смежные направления и возможности, близкие к этому ядру. Инвестировать (до 10% общего капитала) в новые бизнесы.

Для реализации стратегии «Защита и Нападение», авторы предлагают создать командный штаб, который будет мозговым и управляющим центром. Задача штаба не только сохранить бизнес на плаву сегодня, но победить ради будещего завтра, освоив новые рынки, новые стратегии и заняв новые ниши.

«Если компания сумеет найти баланс между ядром и новыми возможностями, это поможет ей стать более устойчивой и защититься от кризисов в будущем» — стачитют авторы статьи.

Как сжигать* сотрудников по-человечески

Бизнес лайфхаки от выпускника бизнес школы Университета Гарварда
Читая свежий выпуск Harvard Business Review

* в английском языке слово fire имеет два значения: увольнять, сжигать

Собирался написать статью о том, что делать с персоналом в связи с кризисом и подоспел новый выпуск моего любимого журнала Harvard Business Review. А там статья Джоэля Питерсона, профессора Стэндфордского университета о том, как правильно прощаться с сотрудниками.

В общем, этой статьей я начинаю свою новую еженедельную рубрику, которая будет выходить по пятницам: «Бизнес лайфхаки от выпускника бизнес школы Университета Гарварда», читая свежий выпуск Harvard Business Review.

Закончив в 2013 году курс по корпоративному управлению в бизнес школе для руководителей знаменитого университета я навсегда стал членом братства Harvard Alumni.

Многие сегодня говорят о том, что нужно сохранить персонал по-максимуму. Кто-то, наоборот, считает, что нужно всех уволить.

У меня несколько иной подход.

Я считаю, что необходимо критично пересмотреть кто же нужен компании с точки зрения функционала, в сложившихся новых условиях, и с точки зрения самого человека, его профессиональных и личных качеств. Того, кто нужен и ценен надо удерживать, разрабатывая индивидуальные подходы к мотивации. Сегодня то время, когда стоит забыть о старой мотивационной уравниловки. Каждому сотруднику стоит давать только то, что будет удерживать именно его.

При возможности переводим на работу удаленно всех своих сотрудников. И, здесь, скажу по опыту, только ответственные и действительно профессионалы могут организовать свою работу в не офиса эффективно. Те же кто и в офисе так себе работал, удаленно не будут работать вообще. Не питайте иллюзий.

Поэтому без сожаления прощаемся с теми, кто был балластом. Сейчас не время для бесед развития и второго шанса. Лузерам, слабакам, недовольным, кто проявлял хоть малейшую нелояльность к компании, говорим до свидания!

Пишу эти строки и испытываю чувство дежавю. В 2014 году я уже это все проходил со своим персоналом. Тогда в.гЛуганске, в связи с гражданским конфликтом приходилось закрывать целое областное подразделение. В начале отправляли людей в отпуска, потом давали две неделе без содержания. Затем несколько месяцев оплачивали не полный рабочий день. С кем-то приходилось прощаться. Кто-то сам ушел. А кого-то перевозили в Северодонецк, чтобы там заново открывать офис. Горжусь тем, что удалось удержать самых лучших сотрудников!

Итак, какие же советы дает профессор Джоэл Питерсон как увольнять сотрудников по-человечески. Мне посчастливилось слушать г-на Питерсона в прошлом году на одной из встреч для предпринимателей в Кремниевой долине, США. Тем приятнее было читать его статью. Вот краткие тезисы, с моими практическими дополнениями. Уверен эта информация пригодится не только в кризис, но и в «нормальной» жизни и деятельности бизнеса. Не секрет, что прощаться с людьми приходится часто по тем или иным причинам.

Что не делать.

1. Ждать формального повода для увольнения

«Большинство руководителей слишком затягивает с увольнением, потому что ошибочно убедили себя, будто этого делать не нужно. Не обманывайте себя и не ждите подходящего момента.

2. Заставать человека врасплох своим решением.

Судебные иски чаще всего подают те, кто не ожидает увольнения. Люди, в таком случае считают, что их несправедливо уволили.

3. Перекладывать грязную работу на других.

Один мой знакомый говорил, что задача HR-ов «clean the shit» (убирать грязь за руководителем). Я считаю, что последние собеседование с соискателем на работу, перед принятием, должен проводить непосредственный руководитель. И говорить человеку об увольнении, также стоит непосредственному руководителю. Хотя, в США, есть специальные консалтинговые агентства, которые увольняют людей. Если хотите увидеть как, посмотрите фильм с Джорджем Клуни в главной роле: «А мне бы в небо».

4. Давать слишком подробные объяснения

Как говорил мой юрист: «чем меньше ты дашь пищи для судьи, тем лучше». И уж ни в коем случае не стоит вступать в спор, как советует профессор Питерсон.

5. Перекладывать вину.

Не перекладывайте вину за увольнение на вышестоящее руководство, глобальный кризис или совет директоров. Вы как руководитель принимаете решение, будьте мужественны неся личную ответственность за внедрение в жизнь даже непопулярных решений.

Что делать.

1. Быть готовым уволить друга или родственника

«Хороший руководитель готов уволить даже самого ближайшего родственника, когда этого требуют интересы компании. С той же решимостью, как если бы речь шла о любом другом человеке.»

Скажу по опыту, делал это несколько раз в своей жизни. Дружеско-родственные отношения чаще всего потом не особо складывались. Не умеют наши люди разделять личные отношения и рабочие.

2. Подготовиться и отрепетировать разговор.

Перед таким важным разговором я в своей практике, обычно тезисно прописывал, что я буду говорить, репетировал со своим директором по персоналу ответы на возможные каверзные вопросы и всегда советовался с юристом, чтобы не дать поводу человеку подать в суд. Ну или выиграть дело в суде.

3. Донести сообщение ясно и сразу.

«Чем быстрее вы изложите суть и перейдете к подробностям, касающимся расторжения договора, выплаты компенсации и переходного периода, тем лучше.»

4. Быть человечным

Проявляйте эмпатию и сочувствие, но не жалость и печаль. При этом сохраняйте нейтральное или дружеское отношение по отношению к тем, кого вы уволили. Оставайтесь человеком, а не роботом.

В английском языке слово уволить (fire) имеет тоже значение что и сжечь. Не стоит сжигать людей и все отношения. Земля круглая и в конце концов рабочие задачи уйдут, а отношения и человечность останется.

5. Быть щедрым

Щедрость включает в себя не только отступные и компенсации, положенные по закону. Сюда может входить профессиональная помощь в трудоустройстве, продолжение медицинской страховки, рекомендации для будущих работодателей и пр.

В моей практике были случаи, когда не все из вышеперечисленного можно было выполнить. Бывало, когда я принимал решение уволить человека в течение одной ночи. И утром вызывал к себе директора по персоналу и юриста, а через два часа подчиненный уже был рассчитан бухгалтерией, вход в офис и в компьютеры заблокирован и человек отправлен домой. Но это скорее исключение из правил. Когда нужно было быстро принимать решение и быстро его воплощать в жизнь. Хотя, самое интересное, что я никогда не пожалел об этом. А вот о том, что кого-то жалел и не увольнял вовремя сожалел.

«Увольнять сотрудников никогда не бывает приятно.» — Пишет Джоэл Питерсон. «Никто и не говорит, что нужно от этого получать удовольствие – вы же не садисты. Никто не говорит, чтобы вы перестали переживать, увольняя людей. Но если вы хотите быть компетентным руководителем в долгосрочной перспективе, нужно научиться делать это хорошо.»

Успехов вам и силы в этом непростом, но необходимом шаге для роста вашего бизнеса в будущем!

Пандемия короновируса навсегда поменяет образ жизни поколений

Это заголовок статьи Forbs, опубликованной 1 апреля, 2020 года. И это не шутка. Ниже мой перевод на русский язык.

Пандемия принесла кризис в здравоохранении, серьезные изменения в глобальной экономике и неопределённость в жизни. И даже когда все закончится, мир не вернется к прежним нормам. Вирус и экономические потрясения, следующие за ним, навсегда изменят стиль жизни и предпочтения каждого поколения.

Если мы хотим приготовиться к тому, как будет выглядеть мир будущего через недели, месяцы или даже годы, стоит подумать какие изменения грядут и как разные поколения будут по-разному себя вести.

Бейби-Бумеры (рожденные в 1946-1964гг.) пойдут в онлайн.

Бейби Бумеры в последние несколько лет чувствуют себя более свободно, используя новые технологии. По данным исследования Pew Research 68% этого поколения являются обладателями смартфонов и 52% — планшетов.

Короновирус заставляет этих людей сидеть дома. Даже избегая походов в магазины за продуктами. Потому как старшее поколение более подвержено заболеванию, чем молодежь.

Многие представители поколения будут использовать новые технологии впервые, такие как: заказ продуктов питания онлайн, прямую доставку товаров и подписку на развлекательные каналы. Большинство из них будут использовать эти сервисы и после карантина.

В дополнение, сидя в затворничестве, старшее поколение начинает активно пользоваться коммуникационными инструментами, такими как: Skype, Face Time, Zoom, чтобы оставаться на связи с родными и друзьями. Привыкнув к этим технологиям, они не перестанут их использовать и в будущем.

Бизнес лидеры поколения Х (рожденные 1965 -1980 гг.) в поиске своей «лебединой песни»

Как известно, это поколение характеризуется своей самостоятельностью и независимостью. Поколение «с ключиком на шеи», в то время как их родители были в разводе или строили карьеру.

Бизнес лидеры этого поколения прошли также через экономические кризисы и потрясения, включая 11 сентября, лопнувшего пузыря в 1999 году и экономической рецессии 2008 года.

Многие из них начинают задумываться, чем же они хотели бы заниматься в оставшиеся несколько глав своей жизни. Таким образом ожидается много осознанных и неосознанных изменений в карьере. Они будут похожи на проверенных в бою генералов, окидывающих взглядом свои войска перед самой важной в их жизни победой, прежде чем уйти на закат.

Однако, мало вероятно, что их взгляд в будущее будет видеть пляжи Флориды или Лазурного берега. Вместо этого они будут думать, как передать эстафету. Если они являются владельцами бизнеса, скорее всего, они будут планировать как передать бизнес своему преемнику. Другие же, обладающие ценным опытом на передовой, направят свои знания и умения, помогая другим, через обучение, коучинг, написания книг или читая лекции. Хотя это и будет означать утечку мозгов для компаний, Х-ы будут искать различные новые способы, чтобы предложить свои знания, таланты и экспертизу, но подальше от передовой на полях сражений.

Миллениалы (рожденные в 1981 – 1996 гг.) будут стремится к стабильности

Мы привыкли думать о них, как и молодом поколении нового тысячелетия. Хотя самым старшим из них уже почти 40!

Это поколение прошло через несколько потрясений. 9/11 – когда все они были младше 18 лет. Великая рецессия 2008 года, когда многие из них закрепились в своей карьере или готовились к выпуску. И текущая ситуация с короновирусом, когда они входят в расцвет своей карьеры.

Поколение Y известно как «летуны», редко остающиеся с одним работодателем надолго. По мнению Gallup (независимая аналитическая консалтинговая компания), Миллинеалы менее склонны, чем другие поколения, чувствовать себя вовлеченными в работу. Они более мотивированы результатами в работе, чем лояльностью к работодателю, который при данных обстоятельствах не готов гарантировать долгосрочную занятость.

Примечательно то, что эта «кратко-срочная» занятость – именно то, что создало гигантскую мировую экономику.

Эта стратегия классно работала во времена экономического процветания. Однако, экономический кризис, обусловленный пандемией короновируса, делает такой подход рискованным. И это эра депрессий для поколения, которое не ценило сбережения и «отсроченные» вознаграждения, как их отцы и деды.

Совершенно неизбежно, что поколение Y сместит свои приоритеты в сторону сбережений и стабильности, в противовес культуре потребления. Они также будут готовы поступиться удовлетворенностью в работе ради большей стабильности. Миллениалам, которые предпочитали прыгать с работы на работы, вместо построения долгосрочных связей и прочных рабочих отношений, придётся приложить гораздо больше усилий в поисках новой работы.

Поколение  Z (рожденные в 1997 – 2012 гг.) пересмотрит ценность колледжа

Как и Миллениалы, поколение Z растет гораздо быстрее, чем мы осознаем. Самые старшие уже в прошлом году выпустились с колледжа, а большинство готовится к поступлению.

Экономический кризис 2020 заставит их полностью пересмотреть решение в отношении высшего образования. Кто-то из них обнаружит, что их активы катастрофически уменьшились и денег на колледж не хватает. Другие будут бояться брать на себя долговые обязательства в условиях экономической рецессии. Более того, многие представители поколения Z видели как их предшественники откладывали покупку дома и другие важные события в их жизни, из-за сокрушительного веса их кредитов. Вряд ли они захотят идти тем же путем.

В 2018 году только 14% родителей готовы были взять ссуду более 75 тысяч долларов для обучения своих детей в колледже. Этот процент родителей и детей будет еще ниже, когда пандемия окончиться.

В то время как самые престижные университеты все еще будут привлекать студентов за любую цену, менее известные частные ВУЗы будут переживать тяжелые времена, в создавшийся ситуации. Государственные институты станут более предпочитаемыми. Студенты, получили опыт дистанционного обучения во время вспышки короновируса. Поэтому колледжи будут увеличивать количество своих онлайн курсов, предлагая более дешевое образование и больше бесплатного онлайн-контента.

Эти изменения, в дополнение к более громким призывам сократить задолженность по студенческим займам, могут, наконец, взорвать пузырь высшего образования, который непомерно рос последние годы. В результате многие учебные заведения закроются.

COVID-19 меняет все в нашей жизни. Эти изменения универсальны для всех. Хотя каждое поколение по-разному будет ими затронуто. В то время как все будут вынуждены адаптироваться к новый реалиям. Люди всех возрастов увидят, что их жизнь разрушена и они столкнулись с новыми трудностями. Возможно, именно это заставит нас отказаться от разногласий между поколениями и собраться вместе, чтобы вместе лавировать среди этих новых реалий.

Автор статьи Robert Glazer, основатель и СЕО международного маркетингового агентства, писатель, спикер, блогер. Неоднократно занимал первые позиции в рейтинге среди лидеров малого и среднего бизнеса США. Оригинал статьи на английском здесь.

«Сколько себя помню, всегда хотел неизвестно чего.
На самом деле чего угодно, лишь бы не того, что считается обычной человеческой жизнью.
Невозможного. Того, чего нет.»

Макс Фрай

Эта цитата из произведений современных российских писателей на ФБ странице Ирины Семеновой, как нельзя лучше отражает глубину ее человеческой души, удивительной женщины, предпринимателя, успешной журналистки и общественного деятеля.

В сегодняшнем интервью с Ириной мне захотелось познакомить читателя своего персонального блога с современной образованной и успешной украинкой. А также дать вам практические советы в отношении продвижения своего собственного бизнеса и рекламы через социальные сети.

Андрей: Ирина, вы и предприниматель, и общественный активист, и блогер. Имеете опыт работы и в традиционных и в социальных медиа, даже на госслужбе в Министерстве по чрезвычайным ситуациям. Читателю хотелось бы немного больше узнать о вас, чем сухой список компаний, с которыми вы сотрудничали. Если продолжить, Ирина Семенова — это…? 

Ирина: В первую очередь – журналистка! Это мечта с 6-го класса, образование, профессия, стиль жизни. Во-вторую – бизнес-вумен. Частное предпринимательство вошло в мою жизнь полтора года назад и в корне изменило ее. Еще – это путешественница, искательница, писательница, блогерша, страстная любительница книг, особенно нон-фикшн и детективных исторических романов. 

Андрей: Вместе с вами мне посчастливилось учиться на он-лайн курсе «Деловые тексты». Мне, как не журналисту, он действительно полезен. Вы журналист по образованию и опыту работы, зачем вам этот курс? 

Ирина: Когда я изучала интернет-журналистику в ВУЗе (а это был 2007-2008 год), телефоны были кнопочными, а чтобы скачать реферат нужно было идти в ближайший интернет-клуб. Из соцсетей был только «ВКонтакте», где мы стыдливо обменивались сообщениями типа «Привет. Как дела?» и раз в полгода могли обновить аватарку. На парах по интернет-журналистке мы писали конспекты (ага, конспекты), о том, как американские военные придумали интернет. О соцсетях как глобальном инструменте брендинга, позиционирования, пиара, маркетинга, обмена новостями, формирования лидеров мнений никто еще даже не думал. По-крайней мене, у нас, в провинции (кстати, именно так называется один из первых черкасских сайтов). 

Поэтому я учусь всю жизнь, и хоть прошла уже сотни тренингов, мастер-классов и вебинаров, но курс, где знакомые мне журналистские жанры подавались бы под соусом использования их в соцсетях встречаю впервые. И курс очень хорош! 

Андрей: У вас достаточно разнообразный опыт в сфере журналистики, PRа, общественной деятельности, а в чем ваша основная экспертность?

Ирина: Думаю, в том, чтобы раскрывать потенциал людей и их проектов: будь то социальная инициатива, бизнес, мастерская, фестиваль, научная инновация или даже целый город, как проект. 

У меня есть «врожденная» особенность – видеть в людях в первую очередь хорошее. А уже потом – моменты, которые можно улучшить. 

Мне кажеться, что весь проект PR-агенция «Semenova Media», о том, что такая черта характера – очень полезная штука. И при этом – еще и очень монетизируемая! 

Андрей: На своей странице в ФБ, вы позиционируете себя как человек, который создает бренды из стартапов. Это хороший PR ход или у вас есть реальные примеры когда из гаражной мастерской удалось, с помощью вашей экспертности, создать бренд мирового масштаба?

Ирина: На странице не сказано «бренды мирового масштаба», но раз Вы об этом упомянули – уверена, что все впереди! 

Есть две истории, из которых я, по-сути, начала, и которые привожу в пример. Первая – об Виталии Андриенко и его мастерской «Мудрый плотник» (https://www.facebook.com/wisecarpenter/).

С Виталием мы познакомились на проекте «Идея-Дейстивие-Результат» общественной организации «ПроМолодь». (https://www.facebook.com/promolod/). Я пришла туда с проектом запуска 3-го сезона «Черкасской МедиаШколы» (был у меня такой образовательный проект для детей, которые в будущем стремятся стать журналистами или блогерами, но на несколько лет прервался по личным причинам). А Виталий пришел со своим проектом, в котором он уже год (!) на собственном энтузиазме обучал мальчиков из неполным семей работать с деревом, металлом, электроинструментами, а также «мужской мудрости», как об этом говорит сам Виталий – о том, как быть мужчиной, мужем, отцом, прививают ценности. Меня поразило то, что этот человек, у которого уже 4-ро собственных детей, тогда находился в сложных условиях (переехал из Луганской области в Черкассы из-за войны), а думал о других. Но абсолютно не просил помощи через соцсети. И даже больше – никак на рассказывал о проекте. А на одно энтузиазме далеко не заедешь. Вообщем, мы нашли в далеко запрятанных файлах компьютера Виталия качественные фотки занятий с мальчиками, я взяла у него интервью, разместила это на городском сайте in.ck.ua – и вуаля! На следующий день Виталий проснулся знаменитым, по-моему, не было ни одного черкасского СМИ, которое о нем бы не написало или не сняло бы сюжет. Потом подключились и коллеги из всеукраинских изданий. 

Отвечая на Ваш вопрос, я зашла на страничку «Мудрого плотника» и увидела, что Виталий уже проводит мастер-классы для людей из других городов о том, как основать подобный проект. По-моему, это как раз история о том, как частная инициатива превратилась в бренд, которому хотят подражать. По-сути, это фрашиза, но только в социальном плане. 

Вторая история – знакомство на том же проекте с Назарием Романченко – студентом-изобретателем из Черкасс. Назарий рассказал мне о своей разработке – уникальной  автономной системе метеонаблюдения для фермеров, которая дает возможности фермеру отдаленно наблюдать за тем, что происходит у него на поле. Когда я спросила, где размещена информация о системе, Назар сказал мне: «На сайте моего университета». Тоесть там, где его целевая аудитория никогда не смогла бы это увидеть. В этом кейсе тоже была одна-единственная статья, где об разработке было написано понятным языком на популярном городком сайте с привлекающим внимание заголовком. На следующий же день изобретателю позвонили представители 3-х всеукраинских телеканалов. А позже – и потенциальные инвесторы. 

И тогда я впервые задумалась о том, что мне стоит пойти в пиар. 

Собственно, между возникновением этой шальной мысли и оформлением ЧП и появлением первых клиентов прошло меньше месяца. 

Дальше было сотрудничество и с фестивалями, и с рок-группой, и с медицинскими бизнесами, но именно эти первые, социальные кейсы (причем сделанные мной совершенно бесплатно для героев), я вспоминаю с особой теплотой. 

Они показали мне ПУТЬ.  

Андрей: Теперь вы показываете своим клиентам их путь. От вас я слышал о качественном PR в социальных медиа. Сегодня только ленивый не предлагает продвижение в соцсетях. Назовите факторы качества и результативности продвижения?

Ирина: Я с Вами несогласна насчет «ленивых». На самом деле рынок только формируется и в Черкассах, например, еще полтора года назад ниша была совсем пустой. Были рекламные агентства, которые предлагали наружную рекламу, листовки, биг-борды, сити-лайты. Были отдельные журналисты, которые в свободное время «подрабатывали» СММ-щиками, почти одновременно с нашим появилось агенство «Море», которое специализуется на таргетинге. Но комплексный подход с проведением стратегической сессии, привлечением специалистов по разработке сайта (при необходимости) и фокусировке на контенте в соцсетях (тексты, фото и видео) не было. И хотя сейчас подобные творческие союзы и агенции появляются, но и рынок растет. Это как с гелиевыми ногтями пошла мода – и начали появляться мастера. Видишь у подружки ухоженные руки, интересный рисунок – и себе хочется такой же. А страница в соцсети – это же тоже лицо и руки (потому что позиционирует и помогает зарабатывать). Причем это лицо ежедневно видит по 5 000 людей – намного больше чем в личной жизни. Есть ли смысл доверить это виртуальное лицо специалистам? Думаю, что вопрос риторический. 

Андрей: Что вы посоветуете нашим читателям, чтобы помогло им выбрать именно качественного специалиста или компанию?

Ирина: Во-первых, смотрите на отзывы и порт-фолио. Не скажу, что это 100% застрахует от неудач, но даст хотя бы какое-то представление о работе специалиста. У меня лично было такое, что один из подрядчиков сбросил якобы свой сайт, а это оказалась не его работа. И обман выявился в процессе работы над сайтом заказчика. Поэтому советую 100% не доверять рекомендациям, а проверить человека на каком-то маленьком проекте или участке работы. Там, где вы не понесете серьезных утрат, если что-то окажется не так.

Во-вторых, обращайте внимание на то, вникает ли пиар-специалист в Вашу ситуацию, предлагает ли диагностическую сессию и в идеале стратегическую сессию для Вашего бизнеса. Если нет – а сразу предлагает набор стандартных инструментов – я бы не советовала к таким обращаться. Индивидуальный подход очень важен, ведь пиар – это увеличительное стекло. Он показывает как все плюсы, так и недостатки бизнеса. 

И, в третьих попробуйте почувствовать человека. Важно, чтобы Вам было комфортно с ним или с его командой, потому что дальше будет очень много коммуникации. Ко мне многие клиенты ходят больше, как к психологу, чем как к пиар-специалисту, и это неудивительно, ведь я помогаю им проявлять себя и открываться миру. И именно поэтому уже полтора года активно изучаю психологию. 

Андрей: А расскажите, пожалуйста, о своем самом неудачном проекте? В чем суть неудачи?

Ирина: Как-то я взялась за проект, который «очень горел». Заказчица была нервная женщина, которая хотела за минимальные деньги получить максимальный результат и в очень короткие сроки. Лично я ее не видела, общение происходило по телефону. Согласилась я только потому, что она была по рекомендации от хорошей знакомой, а у меня было еще мало опыта и недостаточно любви к себе и своей команде, чтобы ставить нормальные цены и не брать то, что нужно «на позавчера». В результате – очень быстро и качественно сделанная (и 5 раз переделанная) работа, испорченные нервы и новогодний корпоратив, 150 звонков за 3 дня в любое время дня и ночи и требования вернуть деньги (хотя часть из них уже ушла на рекламную кампанию) с угрозами «приехать в Черкассы и чуть не закопать нас». Деньги мы вернули и я тут же проработала этот момент с коучем и написала пост «5 причин дорого продавать свои услуги», который стал одним из самых комментируемых на моей странице и набрал очень много шеров.

Интересно, что как только я сделала выводы из ситуации, тут же пришла заказчица с нормальным контрактом, которая так и сказала «я не собираюсь с Вами торговаться, мне нужен результат». 

Андрей: Ирина Коваль, это не только экспертность и работа. А кто вы как человек и женщина?

Ирина: Мне кажется, что я – Алиса в стране чудес. Вот та, что постарше, из фильма. Алиса выросла, но подход к жизни никак не поменялся. Как видела и встречала чудеса повсюду, так и продолжает. А если чудес давно не было – делает все, чтобы они появились. 

Андрей: Я коллекционирую формулы счастья различных людей. Вы счастливый человек? Какая ваша формула счастья?

Ирина: Думаю, да, поскольку наконец-то научилась жить в моменте. Не заглядывать очень далеко в будущее. Не жалеть о прошлом. Понимать, что в жизни не все на 100% зависит от меня и некоторым вещам просто нужно дать случиться и посмотреть, что из этого выйдет. 

И еще, недавно я перестала суетиться. Раньше мне хотелось быть, как Днепр. Спокойной и рассудительной.Сейчас я мечтаю быть, как море. То есть позволять себе быть разной. По-моему, в этом и есть формула счастья.  Осознавать то, что ты можешь меняться. И при этом всегда быть в согласии с собой. 

Ирина, огромная благодарность вам за уделенное время! Желаю, чтобы все ваши планы, цели и задачи достигались легко и наилучшим образом. И счастья в каждом дне.

Читатели могут узнать больше информации об Ирине и о проектах, которые она ведет на ее персональной ФБ странице https://www.facebook.com/semenova.irynka

Я начинаю новую традицию на своем личном блоге: раз в месяц знакомить вас с удивительными людьми, которые живут рядом с нами.

Ждите встреч с интересными личностями!

Как «7 навыков высокоэффективных людей» помогли мне наладить работу с клиентами.

Год назад я прочитал книгу, о которой давно слышал. Хотел познакомиться с ней давно, но как-то не доходили руки. А тут произошло чудо, на какой-то бизнес-тусовке я ее выиграл.

Стивен Р. Кови. «Семь навыков высокоэффективных людей». 7 издание московского частного издательства «Альпина Паблишер», 2012 год.

Как утверждают издатели, более 20 миллионов экземпляров этой книги были проданы во всем мире. Миллионы человек познакомились с ней и навсегда поменяли свою жизнь. Что же такого ценного в этом бестселлере?

На 350 страницах (в русском переводе) Стивен Кови дает простые заповеди жизни в обществе, достижения целей и построении успешного бизнеса. Некоторые из этих постулатов напоминают евангельскую проповедь. Кстати, сам Стивен Кови является активным и ревностным христианином. Часть из принципов замусолены до дыр на всяческих тренингах и семинарах по развитию бизнеса. Ставить цели, визуализировать  цели, представлять конечный результат, приоритизировать задачи, и наконец, занимать активную позицию. Все это есть в арсенале даже начинающего бизнес тренера. 

Уникальна эта книга глубоко затронутыми вопросами личностного развития и отношений между людьми.  Любые ваши планы, цели, задачи, какими бы они не были визуализированными и прописанными ничего не значат, когда вы глубоко несчастны в ваших отношениях с родными и близкими, с соседями, с коллегами или партнерами по бизнесу.

Вот лишь часть тех удивительных уроков, которым учит великий Кови:

  • «думайте в духе «выграл/выиграл»»
  • «сначала стремитесь понять, потом быть понятым»
  • «достигайте синергии»
  • «любовь – это глагол» 
  • «инвестируйте в банк ваших отношений, чтобы было откуда взять» 
  • «думайте о клиенте, а не о своей прибыли» 

Мировые компании и всеми узнаваемые бренды, такие как AT&T, General Motors и другие меняли свои корпоративные ценности, культуру, жизнь своих сотрудников под влиянием этих постулатов.

После прочтения мне захотелось большего. Вселенная удивительным образом, еще заранее, познакомила меня с Оксаной Фокиной, которая оказалась не только моим личным коучем, а и сертифицированным тренером учебного центра Стивена Кови в Украине. И я, вместе со своим взрослым сыном и своей управленческой командой прошел еще и специальный тренинг по «7 навыкам высокоэффективных людей».

В результате, те принципы, которые я внедрил в своей работе с клиентами сработали таким образом, что клиенты сами шли ко мне на консультации, в коучинг, менторство и сопровождение. Причем результаты развития их бизнеса были просто потрясающие! Было впечатление, что открылись окна Вселенной, которая слала изобилие и мне и моим клиентам.

Побочным эффектом прочтения книги стало то, что я наладил отношение со своей мамой, с которой был в ссоре более 20 лет! Но это уже другая история…

Если вы еще не читали книгу Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей» срочно купите ее себе. И читайте с маркером, отмечая места, которые хочется перечитать снова и снова.

Желаю вам изменений в вашей личной жизни и в бизнесе!

РЕФРЕЙМИНГ — выходим за рамки стереотипов и шаблонов

Мы живем в мире стереотипов, навязанных нам извне, воспитанием, культурой, этикетом и бог его знает, чем еще! Нам сказали, что это черное, а вон то белое и мы свято верим, что так оно и есть. Более того, мы боимся выйти за рамки, которые для нас кто-то обозначил и готовы распять того, кто, указывая на наше черное, пытается нам доказать, что на самом деле для всего мира это красное. Стереотипы мешают нам в работе, усложняют, а не облегчают нашу жизнь, не позволяют нам смотреть на проблему со стороны, с высоты птичьего полета, мешают в нашем развитии.

Например, мы рассматриваем дополнительную нагрузку как сокращение свободного времени; сложное обучение — как чрезмерные усилия; сложного клиента или просто человека в общении — как очередную нервотрепку. На самом деле на все это можно и нужно смотреть по-другому.

Некоторое время назад я прочитал ряд статей по «рефреймингу» и давно хотел написать об этой интересной НЛП практике, но все не было времени. Однако, сегодняшний жаркий ночной спор с фейскбук друзьями по поводу таких тем как «уважение к женщине» и «физическое наказание детей» подтолкнули порассуждать на данную тему.

Дмитpий Бoлдoгоeв, тренер-консультант Лабopaтории управленческих технoлогий (г. Москва), предлагает вспомнить два понятия — «разведчик» и «шпион». Со словом «разведчик» сразу ассоциируются слова «подвиг», «доблестный», «смелый» — в общем, наш. А «шпион» — подлый, гнусный, хитрый, вынюхивающий враг. Если же мы обратимся к толковому словарю, то увидим, что оба они занимаются сбором информации, часто делая это в тылу врага. Так в чем же разница? В нашем восприятии!

Википедия определяет «Рефрейминг» (англ. frame-рамка) как термин, который широко используется в НЛП технологиях для описания используемых им процедур переосмысления и перестройки механизмов восприятия, мышления, поведения с целью избавления от неудачных (возможно даже патогенных) психических шаблонов.

Рамка вокруг рисунка является хорошей метафорой, позволяющей понять суть и механизм рефрейминга. В зависимости от того, что именно попадает в рамку, изменяется информация о содержании картины, а следовательно, и восприятие того, что на ней изображено.

Слово «рефрейминг» — отглагольное существительное от глагола «reframe», означающего «вставить в новую рамку (ту же картину)», «вставить в ту же рамку (новую картину)», «заново приспособить», «по-новому формулировать».

Многие метафоры, сказки, анекдоты можно рассматривать как примеры рефрейминга, где события помещают в определенную «рамку».

Рефрейминг — это специальный прием, который позволяет изменить точку зрения человека на иную, порой даже противоположную.

Важно отметить, что рефрейминг не подразумевает обмана и абсурда: он должен осуществляться только в рамках соблюдения истины и адекватности картины мира человека.

Практически рефрейминг может осуществляться несколькими способами:

 Найти в ситуации другую сторону, более позитивную. Например, проходя тренинг в те дни, когда можно было продавать и зарабатывать, люди думают: «Вместо того, чтобы зарабатывать деньги, мы сейчас тратим время на обучение». Рефрейминг: «То, чему мы научимся, позволит нам в дальнейшем больше зарабатывать». Другой пример: «Сейчас мы внедряем новые технологии, и это требует много времени». Рефрейминг: «Мы сейчас обеспечиваем себе большой временной выигрыш на будущее».

 Отметив негатив, мы показываем выгоду, используя союз «зато». Совершил ошибку — зато теперь точно знаешь, чего не стоит делать в будущем. Действительно, сейчас очень напряженная работа — зато она позволит выполнить план. Неприятный в общении человек — зато умный; у него многому можно научиться.

Постановка в выгодный и правильный в данной ситуации ряд сравнения. Действительно, много работы, но у Васи работы еще больше. Да, тратишь много времени на это задание, но вспомни — два месяца назад времени уходило в полтора раза больше, чем сейчас.

Рефрейминг хорошо помогает и в личной жизни. Например, когда ваш ребенок вместе со всеми прогулял урок, можно увидеть в этом только халатное отношение к учебе, а можно еще и чувство коллективизма, и готовность к рискам.

Один из красивых и ярких примером рефрейминга приводит Томас Уэделл-Уэделлсборг в журнале HBR. Он называет этот пример «проблемы медленного лифта».

«Представьте, что вы владелец офисного здания и ваши арендаторы жалуются на медленный лифт. Некоторые даже грозятся разорвать договор, если вы не решите проблему.

Люди наверняка сразу предложили бы решения: заменить лифт, установить более мощный мотор или усовершенствовать программу, управляющую лифтом. Эти предложения относятся к тому, что я называю пространством решений. Они основаны на определенном понимании характера проблемы — в данном случае она видится в несовершенстве лифта. Но управляющий зданием, вероятно, предложил бы более изящное решение: поместить рядом с лифтом зеркала. Эта простая мера резко сократит число жалоб: ведь люди забывают о времени, когда разглядывают что-то очень интересное — например, свое отражение.

В примере с зеркалами выявленная проблема никак не решается: лифт не становится быстрее. Зато ее понимание меняется в корне.

Заметьте: изначальная формулировка не была неправильной — замена лифта действительно исправила бы ситуацию. Суть переопределения — не в выявлении «истинной» проблемы, а в поиске той формулировки, которая приведет к наиболее эффективному решению. Более того, у проблемы может и не быть одного «корня». Например, в случае с лифтом можно увидеть проблему пиковой нагрузки — слишком многим лифт нужен одновременно. Здесь поможет перераспределение нагрузки: например, арендаторы могут изменить графики обеденных перерывов.

Смена угла зрения иногда приводит к радикальным усовершенствованиям и даже позволяет решить проблемы, которые десятки лет казались неразрешимыми.»

Томас Уэделл-Уэделлсборг предлагает решать проблемы в бизнесе, используя семь приемов успешного рефрейминга:

  1. «Легализируйте» методику. Рассказать о методике в коллективе и создать условия для переопределения проблем.
  2. «Выслушивайте неспециалистов». Это позволяет услышать взгляд со стороны, часто очень инновационный. Это один из самых действенных приемов. Один из реальных примеров из жизни. В Чехию было запрещено в середине прошлого века завозить пиво из Германии, чтобы защитить собственного производителя. Собралась команда одного из импортеров, известного немецкого пивоваренного концерна и не могла решить проблему как же завозить пиво в Чехию в данных условиях. Пока не нашелся один молодой человек, не так давно работающий в продажах растворимого кофе и не предложил ввозить пиво в порошке, как набор ингредиентов, а уже непосредственно в стране изготавливать его в жидком виде.
  3. Записывайте формулировки. После совещаний люди часто считают, что высказанные там мысли отражают единство мнений, и лишь спустя время выясняют, что их взгляды отнюдь не совпадали. Но именно в несовпадениях может скрываться основа для рефрейминга.
  4. Выясните, что упущено. Анализируя описание проблемы, люди часто углубляются в детали, не думая о том, что в нем было упущено. Чтобы восполнить пробел, обязательно спрашивайте, чего не хватает, что не было упомянуто.
  5. Категорируйте проблему. Выясните к какой категории относится данная проблема. Это проблема мотивации? Завышенных ожиданий? Взаимоотношений? Много можно достичь изменив взгляд на проблему.
  6. Анализируйте приятные исключения. Вспомните случаи, когда проблема не возникает, и подумайте, чем они отличаются от прочих. Изу­чая «светлые пятна», можно обнаружить скрытые факторы, не учтенные командой.
  7. Выявляйте истинные цели. В классическом труде «Путь к согласию», посвященном веде­нию переговоров, Роджер Фишер, Уильям Юри и Брюс Паттон приводят историю Мэри Паркер Фоллет о двух спорщиках. Один требует открыть окно, другой — закрыть, но их истинные цели не связаны с окном: просто один хочет дышать све­жим воздухом, а другой — избежать сквозняка. Только после определения этих целей приходит решение: открыть окно в соседней комнате.

Рефрейминг – это мощный инструмент как для бизнеса так и для решения проблем в личной жизни. Чтобы овладеть им в совершенстве, нужны время и опыт.

Попробуйте рефрейминг на практике. Составьте себе список вопросов, проблем, вызовов, то что вас раздражает и тревожит и попробуйте использовать выше описанные техники. Вопросы могут быть например:

  1. Рутинная работа.
  2. Руководитель рассуждает по принципу: «Проще сделать самому, чем научить сотрудника».
  3. Большая нагрузка.
  4. Трудный клиент в продажах.
  5. Необходимость частых командировок.
  6. Необходимость выступать публично.
  7. Много неопытных коллег, новичков, которые часто отвлекают вопросами; на них приходится тратить время, хотя они и не являются подчиненными.
  8. Работа среди людей, большинство из которых значительно опытнее, компетентнее.
  9. Нет карьерного роста.
  10. Частые изменения.
  11. Частые совещания.
  12. Хороший работник, но непростой в общении человек (а хотелось бы именно приятного в общении).

Вы, наверняка, составите и свой список.

Какие же могут быть примеры рефрейминга:

  1. Рутинная работа:
  • Настоящий профессионал может все, а не только то, что нравится.
  • Универсальность — залог карьерного роста (или другого в соответствии с картой мотиваторов сотрудника).
  • Можно найти креатив и в рутинной работе (показать конкретно). Вызов самому себе: слабо ли мне?
  1. Руководитель рассуждает по принципу: «Проще сделать самому, чем научить сотрудника»:
  • Задача руководителя — добиться целей бизнеса, используя ресурсы других людей, а не собственные.
  • Инвестиция времени: научив сейчас, экономишь свое время в будущем (если задача повторяющаяся).
  • Наставничество повышает ваш авторитет в глазах подчиненных.
  • Научив подчиненного, можно больше внимания уделять той работе, которая вам больше нравится.
  • Многих людей мотивирует доверие со стороны руководителя, так что это повышает их лояльность.
  1. Большая нагрузка:
  • Чем больше занят, тем больше успеваешь.
  • Учишься лучше ценить отдых.
  • Учишься лучше планировать свое время.
  • Если такая загрузка — явление временное, то можно думать о том, что скоро за счет большой работы сейчас будет легче.
  • Больше загрузка — больше заработок.
  • Больше нагрузка — больше тренировка, эффективнее повышается профессиональный уровень.
  • Можно сравнить с кем-то, у кого загрузка больше.
  1. Необходимость выступать публично:
  • Всегда понадобится в случае карьерного роста.
  • Легко показать себя с лучшей стороны большому количеству людей.
  • Приятно, когда тебя ценят — ведь публичные выступления не всем доверят.
  • Как правило, люди стремятся получить от презентации пользу, иначе их время будет потеряно зря. Поэтому думайте о том, что они тоже заинтересованы в том, чтобы выступление прошло хорошо.

Будет интересно услышать, применяли ли вы раньше технологию рефрейминга, поделитесь пожалуйста? Удалось ли вам после прочтения этой статьи проработать свои проблемы и решить их с помощью рефрейминга?

История царя Мидаса или каковы мои истинные ценности?

Наверняка, многие из нас слышали историю царя Мидаса.

По одной из версий, бог Дионис предложил царю, оказавшему ему услугу, выполнить два его желания. Радостный Мидас ответил: «Хочу дорогу, проходящую по моим землям». И тут же появилась чудесная каменная дорога, соединяющая города так, как всегда хотелось царю.

Царь был очень доволен и горд собой, но в его душу закрался страх: следующее желание было последним. «Всего одно желание, — думал он. — А построить надо еще много всего: дворцы, мосты… Как мне воспользоваться этой возможностью?»

И тут его осенило, и он произнес: «Пусть с этого момента все, к чему я прикоснусь, превращается в золото». Дионис кивнул. Кубок, который держал царь, стал золотым.

Мидас был очень доволен своими новыми способностями. Он ходил по дворцу, дотрагивался до трона и столов, занавесей и посуды, и на его глазах они превращались в золото. Внезапно в комнату вбежала его маленькая дочь, радость всей его жизни, и бросилась к нему, раскинув руки. Как обычно, царь раскрыл объятия, чтобы поймать и прижать ее к груди. Но к его ужасу она тотчас превратилась в золото. «Что я наделал?! — рыдал царь. — Я потерял свое дитя!»

Он попросил богов освободить его от этого дара. Дионис услышал его и смягчился. Если Мидас искупается в реке Пактолус и раздаст все, что у него есть, тем, у кого нет ничего, возможно, он будет вознагражден третьим желанием.

Так Мидас и поступил. Он немедленно распорядился продать все свои золотые вещи и купить еду и лекарства для простых людей. Он опустошил свои хранилища, чтобы купить еще больше необходимого людям по всей стране. Он без колебаний продавал свои дворцы и все свое имущество, пока у него не осталось почти ничего.

Тут Дионис появился снова: «Боги дали тебе возможность загадать третье и даже четвертое желание, видя твои старания». С облегчением Мидас воспользовался третьим желанием, чтобы вернуть дочь. «Благодарю тебя от всего сердца, — сказал он Дионису. — Что касается четвертого желания, оно уже исполнилось. Я благодарен за то, что узнал, что действительно ценно. Это дороже всего, что можно купить за золото».

Эта история не о детях, не о золоте и даже не о царе Мидасе, на самом-то деле. Эта история о ценностях! О ценностях, которые определяют нашу идентичность как человека и личности. Что действительно ценно для вас? Являются ли эти ценности вашими истинными ли они навязаны вам обществом, воспитанием, культурой, долгом и еще кто его знает чем и кем?

Каждый человек уже рождаясь имеет ряд заложенных ценностей, с взрослением его ценности развиваются. Однако окружение может навязывать свои ценности, которые в конечном счете не свойственны для данного индивидуума. И получается, что человек живет в мире чужих ценностей, от чего его личное развитие тормозиться и жизнь не приносит счастья.

Подумайте сами для себя, откровенно, никому не говоря, что для вас лично ценно? Какие ценности у вас на первом месте? Действительно ли то, что вы делаете или кем вы являетесь сейчас – это ваши ценности?

Буду благодарен за ваши мысли и рассуждения о ценностях! Что вы думаете?

Если данная история и вопросы были полезны, ставьте ваши лайки!