Камень красноречия…

В Европе есть страна, путешествия по которой кажется, что ты одновременно находишься то ли в нескольких измерениях, то ли в разных временных периодах. Ты едешь за рулем современного арендованного автомобиля, по асфальтированной дороге, но впечатление такое, что вот вот и на этой дороге появятся средневековые рыцари на лошадях, или выскочат лесные разбойники с луком и стрелами за плечами. А может и вовсе выбегут гномы или какие другие мифические существа. Каким-то шестым чувством ты чувствуешь энергетику мест в этой стране и удивляешься как в течении нескольких столетий одной и той же семье может принадлежать дом, ресторан, магазин, замок.

Эта удивительная, сказочная страна называется Ирландия. И, само собой, тут существует сотни мистических историй. Одна из них — это Камень Бларни или Камень Красноречия.

В южной части Ирландии, не далеко от города Корк расположен частично разрушенный замок Бларни. Почти на самом верху этого замка, в стену, вмонтирован не обычный камень – одна из самых известных достопримечательностей страны. Согласно легенде, человек, поцеловавший этот камень, обретает дар красноречия.

По традиционной версии, камень Бларни был подарен Робертом Брюсом (величайший Шотландский король) Кормаку Маккарти в благодарность за поддержку в битве с англичанами при Бэннокберне (1314), в результате которой Шотландия обрела независимость. Признательность Брюса была так велика, что он отколол часть знаменитого Скунского камня (по преданию, именно этот камень библейский персонаж Иаков положил под голову вместо подушки и увидел во сне лестницу, достигавшую небес, по которой восходили и нисходили ангелы), на котором короновались шотландские короли, и передал ее ирландцам. Когда потомок Кормака Дермот Маккарти строил замок Бларни, реликвия была вставлена в стену.

О том, как стало известно о чудесном свойстве камня, есть особая легенда. Говорят, что при королеве Елизавете I у тогдашнего хозяина замка Кормака Маккарти, тезки соратника Брюса, должны были конфисковать его владения. Кормак решили добиться встречи с королевой, чтобы убедить ее отказаться от конфискации, но сомневался, сумеет ли он убедить Елизавету. Встреченная им старушка сказала Кормаку, что, если он поцелует камень, то получит дар убедительной речи. Маккартни так заболтал королеву, что в английском языке даже появилось новое понятие — to blarney – льстить, охмурять. Между прочим, предки Кормака действительно были прекрасными ораторами.

Раньше, чтобы поцеловать камень, людям приходилось буквально рисковать жизнью. Человека опускали вниз головой за стену башни, держа за ноги. Сегодня дело обстоит гораздо лучше: владельцы замка обустроили специальные поручни, за которые можно взяться руками, и железную арматуру, чтобы упираться спиной. Однако, чтобы стать оратором, нужно лечь на спину, запрокинуть голову, подтянуться руками за поручни, повиснуть над пропастью и поцеловать стену замка.

Проверить способности камня, в 1912 году приезжал начинающий политик, который с трудом мог связать несколько слов — Уинстон Черчилль. В 1953 году Премьер Министр Великобритании получил Нобелевскую премию за блестящее ораторское искусство.

Не знаю обладает ли камень действительно способностью наделять даром красноречия, но для того, чтобы быть хорошим оратором, однозначно нужно, в первую очередь, преодолеть свои страхи, а во-вторых тяжело, усидчиво и напряженно работать над собой.

Несколько лет назад, будучи в Ирландии и взобравшись на вершину замка Бларни, я не отважился изогнуться дугой, повиснуть над пропастью и поцеловать Камень Красноречия!

На самом деле, история о Камне Бларне метафорически говорит о том, что нужно сделать, чтобы добиться успехов в искусстве публичных выступлений. Прежде всего, нужно преодолеть свои страхи. А затем путем напряженной и упорной каждодневной работы можно научиться красноречию.

И если даже ты не получишь Нобелевскую премию как Черчилль (хотя, а почему бы и нет), то точно сможешь выстроить свой личный Бренд и на твоих выступлениях люди не будут скучать и засыпать.

В общем, не обязательно ехать в Ирландию и рискуя здоровьем целовать Камень Бларни, можно и в Киеве, гораздо дешевле научиться красноречию, было бы только желание работать над собой!

Все фото из личного архива автора блога.

Реклама

Отправь сотрудника к врачу — построй успешную команду!

Личностные тесты впервые были использованы в армии США в Первую мировую войну — для выявления предрасположенности к «военному неврозу». Сегодня личностное тестирование — это индустрия объемом примерно $500 млн с ежегодным ростом в 10—15%. Каждый год миллионы людей проходят тесты — при найме, формировании коллектива или чтобы найти свое призвание.

Наибольшее распространение личностные тесты получили как инструмент построения эффективной команды. Наиболее известные модели определения типов в командах это MBTI (типология Майерс – Бриггс) и Пятифакторная модель личности. В нашей стране, также получила распространения теория ролей в команде Рэймонда Белбина (Британский доктор психологии).

Компанию Deloitte не удовлетворили существующие популярные модели и распространенные личностные тесты, поэтому ее специалисты по персоналу обратились к Хелен Фишер, американскому биоантропологу и Ли Сильверу, молекулярному биологу, чтобы разработать свою систему под названием Business Chemistry.

Хелен Фишер в течении 30 лет изучала химию любви и романтических отношений пар. На основании своих исследований доктор Фишер утверждает, что химия нашего мозга определяет в кого мы влюбляемся, с кем мы занимаемся сексом, кого мы ненавидим, с кем мы живем всю жизнь или разводимся. Однако в своих работах по личностным тестам Хелен пошла дальше романтических отношений и вывела определенную закономерность взаимоотношений между людьми в целом, в том числе и на рабочем месте.

Тесты Хелен Фишер основаны на химии мозга. Создавая опросник, она опиралась на работы нейробиологов, а при валидизации вместе с коллегами использовала данные функциональной МРТ.

Личность человека определяют два взаимодействующих фактора: культура (привнесенные воспитанием нормы) и темперамент (определяемый генами, гормонами и нейромедиаторами). По мнению Хелен, каждая черта характера связана с одной из четырех систем гормонов — дофамин/норадреналин, серотонин, тестостерон и эстроген/ окситоцин. Эта закономерность выявлена не только у человека, но и у обезьян, голубей и даже ящериц.

Экспрессия определенных генов дофаминовой системы вызывает любознательность, креативность, импульсивность, энергичность и гибкость сознания. Такие люди любят риск и новизну. Те, у кого высок уровень серотонина (или кто принимает селективные ингибиторы обратного захвата серотонина как антидепрессанты), общительны и легко социализируются. Они консервативны и не стремятся исследовать мир. Экспрессия тестостерона делает человека упрямым, прямолинейным, решительным, скептичным и напористым — а также склонным к строгим дисциплинам: инженерии, ИТ, механике, математике и музыке. Наконец, преобладание эстрогена/окситоцина характерно для интуитов и эмпатов — вдумчивых, обладающих воображением и склонных доверять окружающим.

На основе исследований Хелен Фишер компания Deloitte разработала типологизацию сотрудников. Августовский номер журнала HBR описывает результаты этой работы, которая вылилась в выделение четырех типов сотрудников.

В каждом из нас есть черты всех четырех типов, но наше поведение и мышление обычно определяют один или два. Каждый тип обладает уникальным потенциалом и особым подходом к генерации идей, принятию решений и урегулированию проблем.

Пионеры ценят возможности, они находчивы и энергичны. Они готовы рисковать и доверять интуиции, мыслят масштабно, любят яркие идеи и творческий подход.

Стражи ценят стабильность, привержены порядку и правилам. Они прагматичны и осторожны, следуют фактам, учитывают каждую мелочь и опираются на опыт.

Драйверы ценят непростые задачи’ и двигают дело вперед. Им важен результат, они категоричны, склонны решать проблемы в лоб, следуя логике и данным.

Интеграторы ценят отношения и сплачивают команду. Их интересуют внутренние связи и взаимная ответственность; они гибки, дипломатичны и стремятся достичь согласия.

Коллективы, где есть представители всех этих типов, должны использовать преимущества такого разнообразия — от креативности и новаторства до принятия оптимальных решений.

Однако, различия могут вызвать также серьезные проблемы. Например, если страж станет тщательно продумывать план, это измучает пионера, который рвется вперед — или уже к другой теме.

И наоборот: когда пионер заговорит о внезапно пришедшей в голову идее, организованный страж может счесть это бессмысленным трепом.

Знание типов помогает найти общий язык для обсуждения взглядов и подходов к работе. В итоге все смогут понять друг друга и увидеть в многообразии потенциал для развития.

Что же делать руководителям и как управлять коллективом?

Определив типы сотрудников, а также плюсы и минусы их различий, переходите к конкретным действиям. Есть три основных направления работы.

Притяните противоположности. Болевая точка многих коллективов — личные отношения людей противоположных типов. Все типы разные, но различаются они не в равной мере. Например, стражи более закрыты, чем драйверы, но схожи с ними целеустремленностью, и в этом они понимают друг друга. А стражи и пионеры практически полностью противоположны друг другу (так же, как интеграторы и драйверы).

Конечно, конфликты противоположных типов мешают работе. 40% опрошенных в компании Deloitte указали на своих типологических антиподов как; на самых сложных напарников, а 50% признались, что работать с ними неприятно. При этом каждый тип сталкивается со своими сложностями. Но противоположности могут не только отталкивать, но и дополнять друг друга. Это требует времени и сил. Притянув противоположности — поручая им сначала небольшие, а потом более серьезные проекты, — вы создадите гармоничные рабочие пары, советуют эксперты по социальной психологии компании Deloitte. Не забудьте и о собственном антиподе, который дополнит ваши лидерские качества. Из искр, возникающих от трения, возгорится пламя: вспомним Леннона и Маккартни, Джобса и Возняка, Серену и Винус: именно непохожесть сделала их союзы столь успешными.

Дайте самовыразиться каждому. Если в коллективе десять человек и семь из них стражи, какой выбрать стиль руководства? Казалось бы — тот, который лучше подойдет стражам. Но опыт показывает: лучше сфокусироваться на тех, кого меньше, чтобы помочь им сбалансировать большинство.

Перекос в команде мешает принимать взвешенные решения. Чтобы изменить направление мощного потока, нужно незаурядное инженерное мастерство. В «перекошенной» команде идеи, мнения и решения текут в одну сторону, постепенно набирая силу, — и отдельные возражения редко меняют привычное русло.

Далеко не каждый готов идти против большинства: одни боятся неодобрения коллег, другим кажется, будто выступившие перед ними знают больше. Так или иначе, человек наступает на горло собственной песне и соглашается с коллективом, а тот лишается ценного мнения.

Кстати, по наблюдениям создателей Business Chemistry в высшем руководстве больше всего пионеров, на втором месте драйверы. Топ-менеджеры часто относятся к тому же типу, что и главы компаний, а это ведет к перекосам. Пионеры обычно открыты и импульсивны. Они высказываются так же молниеносно, как думают, — а иногда и быстрее. Драйверы схожи с ними в прямоте, инициативности и любви к соперничеству. Они рвутся высказаться, порой не слушая других. А если их большинство или лидер относится к тому же типу, их мнение будет задавать тон всей дискуссии.

Как использовать сильные стороны меньшинства и избежать его оттеснения на периферию, при этом никого не увольняя? Вот несколько советов.

Чтобы узнать мнение стражей, дайте им достаточно времени. Пусть они изложат мысли так, как им удобно (например, письменно): они не станут рваться к микрофону. Не заставляйте кропотливо готовиться к встречам всех подряд — пионеров, например, это отпугнет.

Перед обсуждением идей пионеров приготовьте маркерные доски, чтобы все желающие записали свои мысли. Заранее определите временные рамки: так будет спокойнее любителям планирования, особенно стражам.

Обязательно завяжите хорошие отношения с интеграторами — и лишь затем спрашивайте их мнение. Вместе выясните интересы всех сотрудников, обсудите влияние дискуссий и решений на атмосферу в коллективе.

Общаясь с драйверами, говорите быстро и по делу, не упуская из вида конечную цель. Чтобы их интерес не угасал, внесите в работу элемент состязательности — например, проведите обучение в игровой форме. Интеграторов соперничество не мотивирует — подыщите им возможность выстроить или укрепить связи. Можно организовать для конкурирующих групп общее мероприятие.

Помимо тактик для отдельных типов, есть общие способы увеличить вклад «меньшинств». Например, пусть те, кого меньше, высказываются первыми. Так они смогут повлиять на направление дискуссии до того, как вмешается большинство. Эксперименты психолога Соломона Аша, посвященные конформности, показали, что если хоть один человек возражает против общего мнения, это резко повышает шансы, что выскажутся и другие. Воспользуйтесь этим, чтобы поощрить здоровые споры.

Пусть коллеги заранее обдумают вопрос, а затем выскажутся по очереди. Согласно исследованиям, такой подход эффективнее группового мозгового штурма. И выступление меньшинства в самом начале, и индивидуальный мозговой штурм дают больше разноплановых идей. К тому же будут услышаны те, кто привык генерировать идеи в спокойной обстановке.

Если в коллективе не хватает какого-то типа, предложите другим встать на его место. Сделайте это в начале беседы, пока мнение большинства не взяло верх. Многие любят рассуждать от противного; в данном случае это будет выглядеть так: «Если рассуждать как страж…» или «Драйвер бы сказал…». По нашим наблюдениям, люди, знающие о четырех типах, при необходимости легко ставят себя на место любого из них — и это помогает избежать игры в одни ворота.

Уделите внимание ранимым интровертам. «Перекошенная» команда может не услышать мнение любого типа из меньшинства, но особенно это касается интровертов и чувствительных людей. Чаще всего такими бывают стражи и «тихие» интеграторы. Деликатные, замкнутые сотрудники, даже имея возражения, не выскажутся, если их не спросят.

Гегемония пионеров или драйверов заставляет стражей опускать руки — ведь они сдержанны, не любят конфронтации и тщательно обдумывают каждое решение. Будучи в меньшинстве и видя, как другие бьются за право высказаться, стражи просто молчат. Тихие интеграторы избегают конфликтов, и когда все склонятся к единой точке зрения, они не станут раскачивать лодку. А поскольку ни стражи, ни тихие интеграторы не любят риск, у них нет и мотивации восставать против всех.

Вспомним, что в руководстве преобладают пионеры и драйверы. Стало быть, самыми закрытыми, ранимыми и плохо адаптирующимися сотрудниками управляют самые открытые, гибкие и стрессоустойчивые. Конечно, это создает трудности для всех.

Кто-то спросит: «Зачем возиться с этими интровертами? Разве человек не обязан уметь влиться в коллектив, справляться со стрессом, говорить прямо даже в неловких ситуациях? Может, их просто не стоит нанимать?».

Мы убеждены: стоит, пишет Сюзанна Джонсон Викберг и Ким Кристфорт на страницах Harvard Business Review. Исследования показали, что у таких людей есть сильные стороны, полезные для коллектива и компании. Они хорошо концентрируются, работают тщательно и добросовестно, помогая находить ошибки и потенциальные риски. Они умеют слушать и скорее поддержат блестящие идеи других, чем станут искать славы себе. Они с готовностью берутся за кропотливую работу — и отлично с ней справляются. Достучаться до интровертов непросто, но все усилия окупятся.

Чтобы стражи и тихие интеграторы работали эффективнее, помогите им справиться со стрессом. Возможно, стоит давать им больше времени, сократить информационные потоки, выделить тихое и уединенное рабочее место, где их ничто не будет отвлекать.

Можно воспользоваться советом Сьюзан Кейн по поводу интровертов: «Перестаньте мучить этих людей постоянной командной работой!». Вовлекая стражей и тихих интегра­торов в общую работу, давайте им время поразмышлять над задачами в одиночестве. Вместо того чтобы сразу делать все вместе, подумайте, не лучше ли решать какие-то вопросы по отдельности.

Ранимые интроверты редко тянут одеяло на себя, соперничают и вообще высказывают свое мнение — но это не говорит об отсутствии интереса. Они наверняка внимательно следят за происходящим и обдумывают детали. Если хотите их услышать, спросите прямо — но тактично: стражам и тихим интеграторам нужно сначала подумать. Если дать им подготовиться, а затем выслушать на совещании, они с радостью изложат свои соображения.

Стражи и тихие интеграторы склонны долго анализировать свои ошибки, поэтому важно создать среду, где их усилия будут замечены, даже если не принесут плодов.

Впрочем, это важно для сотрудников всех типов: ведь коллектив, в котором комфортно каждому, работает лучше.

Лидеры в которых нуждается сегодня Украина

Проблема наличия грамотных и эффективных лидеров или точнее их отсутствия всегда остро стояла в пост советской Украине. Причины для этого были и есть разные, например, исторически сложившаяся практика, что лучшие университеты для управленцев были в Москве и лучших руководителей забирали в Москву и Ленинград, в целом слабая школа менеджмента в Киеве, отток талантливой молодежи на Запад за время независимости страны и пр.

Но что удивительно! Сегодня, на самые высокие позиции в правительстве приехали Западные успешные менеджеры, с хорошим образованием, но и они не справились со своими задачами, быстро перегорели, не смогли добиться существенных реформ и сами не так много сделали. В чем причина? Только ли в косности системы государственного управления в стране? Позволю себе дать свое видение и свои ответы на выше поставленные вопросы.

Вопрос в том, что мы живем в очень быстро меняющемся мире, где проснувшись утром начинаешь понимать, что вчерашний день на самом деле отстоит от сегодняшнего гораздо дальше, чем восемнадцатый век от пятнадцатого. Покупаю пару лет назад свой автомобиль, я планировал какой следующий через 10 лет куплю. Сегодня я понимаю, что через лет пять мой новый автомобиль будет таким, каким я даже сейчас не могу его себе и представить. Планирование хозяйственной деятельности предприятия на три года, в наше время — это очень долгосрочный план! Решения, порой, принимать нужно молниеносно и эти решения, очень часто, имеют стратегический характер.

В таких условиях волатильности (от англ Volatility – изменчивость), возникают новые требования к руководителям, особенно к менеджерам высшего звена в организациях, компаниях и в правительстве. Тем более это касается таких экономик как украинская, где глобальные изменения могут происходить несколько раз в течении одного дня.

Оказывается, и это уже давно поняли на Западе, сегодня талантливый топ-менеджер, должен обладать не только качествами управленца, но быть предпринимателем! Каждая компания, организация хочет выглядеть инновационной, гибкой и быстрой – а эти качества, которые традиционно приписываются предпринимателям.

Когда в середине 90-х годов, мы проводили тренинги для начинающих свой малый и средний бизнес то говорили о разнице качеств предпринимателя и менеджера, о том, что это два разных человека и для эффективного развития предприятия лучше всего разделять эти понятия и для менеджмента брать наемного работника, особенно когда компания выросла и развивается дальше. Однако сегодня, современное понимание эффективных лидеров утверждает, что каждый незаурядный топ-менеджер должен обладать свойствами предпринимателя. Какие же отличительные качества предпринимательского духа?

Тимоти Батлер, старший научный сотрудник в Гарвардской бизнес школе, на страницах Harvard Business Review очень четко рисует портрет руководителя-предпринимателя.

Предприниматель – мыслит не стандартно и умеет добиваться успеха в условиях неопределенности. Предприниматель всегда открыт к новому, что выражается в неутолимой жажде учиться и постигать неизвестное. Предприниматель стремиться идти вперед в непредсказуемых условиях, умеет находить стимулы в неизведанном. Т.е. предприниматель — это человек, для которого неопределенность является сигналом к действию, а не источником беспокойства.

Вспоминаю, 2014 год, когда на востоке Украины разгорался вооруженный конфликт и высшему менеджменту СОС детских деревень Украины надо было принимать решении, что делать с нашими программами в Луганской области. Было полностью не понятно, что будет дальше, никаких прогнозов, даже приблизительных, никто не давал. Были мысли вообще заморозить всю деятельность Фонда на востоке страны. Однако благодаря предпринимательским навыкам Людмилы Харченко, директора филиала СОС Украины в Луганской области, организация расширила свою деятельность на всю территорию области, увеличила штат сотрудников в 3 раза, количество клиентов 5 раз и стала одной из самых узнаваемых организаций в области нас сегодня. Очень серьезный кризис стал причиной к росту, а не к закрытию. Основная заслуга в этом незаурядного лидера подразделения.

Предприниматель, как и любой другой разумный человек старается минимизировать риски. Тем не менее, исследования показывают, что в условиях риска предприниматели чувствуют себя более уверенно, чем просто топ-менеджер. Проще говоря, когда для достижения цели нужно рискнуть, предприниматель способен справиться с волнением, от которого другие впадают в ступор. Непредсказуемая бизнес среда мотивирует предпринимателя. Способность решать задачи в условиях непрогнозируемой бизнес среды или ситуации обусловлена тем, что предприимчивый руководитель открыт к новому и чувствует себя комфортно в ситуации риска, хотя это не исключает жесткости, упорства и высокой стрессоустойчивости.

Когда нужно было серьезно реформировать структуру СОС детской деревни в г.Бровары и проектов в Киевской области в 2010 году, Елена Билык, руководитель Программы СОС детских деревень в Киевской области и г.Киеве не стала паниковать. Вместе мы сели и разработали новую организационную структуру, план реформирования проектов, сделали наброски основных обязанностей ключевых сотрудников в новой организации, прописали действия по минимизации рисков. Затем уже команды специалистов наращивали этот скелет «мясом». А Елена Билык, как директор новой структуры, Программы СОС детских деревень в Киевской области жестко контролировала воплощение, разработанных планов и с упорством шла к намеченной цели. Как результат сегодня мы имеем успешную Программу, которая является инновационной не только для Украины, но и многие специалисты с других стран приезжают к нам учиться. И здесь опять четко прослеживается заслуга предприимчивого лидера уже Киевского областного подразделения СОС Украины.

Кроме того, как утверждает на основании, проведенного исследования Тимоти Батлер, потребность проявлять власть и держать все под контролем у предпринимателя значительно выше, чем у других лидеров. Однако эта потребность это не вопрос доминирования, а вопрос собственности: им важно контролировать конечный продукт. Это роднит их скорее с писателями и художниками, чем с диктаторами. Для предпринимателя обладать властью – значит быть хозяином и одновременно движущей силой, стоящей за всем. Руководитель – предприниматель видит себя в центре круга, а не на вершине пирамиды.

Даже когда Apple стала одной из крупнейших корпораций мира, Стив Джобс продолжал участвовать в разработке дизайна, держать в руках прототипы, оценивать каждую мелочь.

Сегодня Международная благотворительная организация «Благотворительный фонд «СОС детские деревни Украины» с 2008 года выросли в 6-10 раз по объемам привлеченных ресурсов, по количеству персонала, клиентов и осуществляемых проектов. Тем не менее, мне как генеральному директору организации все также важно, время от времени встречаться с нашими конечными бенефициарами, с нашим персоналом «в полях», а самое важно контролировать и активно принимать участие в разработке инновационных подходов в работе наших программ. Хотя это, наверное, создает дополнительный стресс для моих подчиненных, которые уверенны, что первое лицо организации может глубоко разбираться в вопросах их непосредственной компетенции.

Такие навыки, быстро понять суть работы там, где я не являюсь специалистом, наверное, ко мне пришли из моей большой практики в бизнес-консалтинге. Когда надо написать бизнес план или маркетинговую стратегию для предприятия, с которым ты знакомишься впервые, то очень важно задать правильные вопросы и быстро разобраться в сути производства и сбыта, финансовых потоков и проблем с персоналом, чтобы за короткий промежуток времени разработать действенный механизм или документ для клиента.

Ну и последнее, предприимчивый руководитель должен быть хорошим продавцом! Незаурядному лидеру важно быть уверенным в себе и уметь убеждать других, уметь «продать» свое видение членам команды, партнерам, инвесторам и т.п. В навыках убеждения, как образцовый руководитель-предприниматель преуспел Ли Яккока, топ-менеджер крупнейших автоконцернов США. Две его победы являются вообще легендой: он уговорил Ford инвестировать в разработку недорого спорткара и убедил Конгресс США спасти Chrysler.

Сегодня Украине, как никогда раньше нужны новые эффективные, незаурядные лидеры, лидеры с предпринимательскими качествами, лидеры нацеленные на результат, видящие стратегию и свободно чувствующие себя в условиях кризиса! Может быть это и есть одним из ответов о неуспешности «варяг» в руководстве страной в нашей современной истории.

Теперь остается вопрос как привлечь таких предприимчивых руководителей в страну и как не растерять тех, кто еще остался?

c73e6149e6c845ff62448566999e4485_cropped_824x494